巴菲特为什么称赞贝索斯是最优秀的企业家？看

巴菲特：商业中很重要的一点是识人

芒格：如果一个人宣称自己能把800磅的重物举过头顶，大家可能会嘲笑他说大话。但如果你看到他一次又一次举重成功，你就会开始相信他。

在贝索斯创立亚马逊早期，他和他的公司遭受了不少嘲讽和质疑。三次普利策奖获得者、《世界是平的》的作者托马斯·弗里德曼曾经在纽约时报上撰文称：“亚马逊是注定要失败的，任何人在自己家的卧室里都能再建一个亚马逊”。《巴伦周刊》在1997年的一期封面专题中称亚马逊是：Amazon.bomb（亚马逊炸弹），认为亚马逊从本质上来说是一个泡沫，随时会像炸弹一样爆炸。在2001年互联网泡沫破灭之后，亚马逊连续数年亏损，华尔街的分析师们对其展开狂轰滥炸，财经媒体上对它的批评也是铺天盖地。

以下是一些当时财经媒体针对亚马逊的评论报道，从标题中就可以感受到亚马逊和贝索斯所承受的巨大压力。

亚马逊：贝索斯上演《**的新装》？

亚马逊董事会和贝索斯成众矢之的。

亚马逊CEO贝索斯面对分析师责难哑口无言。

亚马逊CEO贝索斯自身难保。

十余年过去了，亚马逊不但生存了下来，而且它的发展超出了所有人的想象，现在的亚马逊已经以过千亿美元的市值跻身全球科技巨头的行列，贝索斯也位列全球最佳CEO之一，Marketwatch网站和《财富》杂志都曾把贝索斯选为年度最佳CEO，《巴伦周刊》也连续数年将贝索斯评选进“年度最佳CEO30人”名单，那些曾经质疑贝索斯的人，最终都变成了贝索斯的崇拜者，这所有的一切，最重要的因素就是贝索斯所拥有的理念，这些理念不仅卓越、深刻，而且充满远见。

以下是一些精选出来的贝索斯的理念和报告作者的解读，通过这些理念，我们可以更深入地理解贝索斯，感受他的卓越魅力，赞叹他的远见，也能够懂得亚马逊为什么能从一家在车库中创立的小公司发展成为今天的互联网科技巨头。

我们的理想是成为“地球上最以顾客为中心的公司”。我们期望亚马逊能成为其他完全不同行业企业的模板，希望其他行业的企业能说出“希望在我们自己的行业也实现那样卓越的顾客体验"。

”以顾客为中心，而不是以竞争对手为中心“——这不仅让亚马逊连续8年成为美国消费者满意度第一的电子商务企业，而且让贝索斯在亚马逊发展早期阶段决策是否对第三方卖家开放亚马逊平台产生决定性影响：在这一决策讨论过程中，很多亚马逊内部的高管都反对此策略，因为这会对亚马逊自身的销售产生冲击，但是贝索斯最终决定开放平台的依据是因为这样做是对顾客最好的服务，顾客需要亚马逊这样做。事实证明贝索斯的决定是正确的，在2012年第四季度，第三方卖家在亚马逊上的商品销售额占亚马逊平台总销售额的39%，而且增长速度比亚马逊自身销售额增长速度要更快。以顾客为中心的策略也让亚马逊在发展云计算的时候能够适应各种不同需求，从而推动自身不断进步，这一点第二部分已经详细介绍，这里不再重复。

如果你的经营规划只有3年，那么你就要同很多人竞争，如果你有未来7年的发展规划，那么你的竞争对手就会少很多，因为很少有人会立足于长远的发展。在亚马逊，我们无论做什么事都要它至少有5到7年的发展。播撒种子、看它发芽成长，这是我们乐意从事的事业，我们就这么固执。

无论是为在线零售业务投入巨资建设物流仓储中心，还是在云计算业务中巨额的技术中心投资，贝索斯都展示了他超出常人的远见。为了五到七年以后的发展，这个理念和巴菲特“如果你不情愿在10年内持有一种股票,那么你就不要考虑哪怕是仅仅持有它们10分钟“的理念有异曲同工之妙，从本质上来说，这也是实现和其他人的竞争差异化的一种绝佳方式，比尔·盖茨曾经说过：人们总是在短期内高估科技对社会的影响，而在长期内低估科技对社会的影响。电子商务就是一个最好的例子，十年前没人能想到电子商务能有今天的规模，即使是最大胆的人也想不到，亚马逊、ebay、阿里巴巴、京东这些电子商务企业在度过各自初期的艰难以后，达到各自的临界点，成长为今天的电商巨头，对于投资人来说，投资人投资网络股要努力思考未来的趋势，耐心等待临界点的到来。

聪明的人善变，那些经常改变想法的人常常被视为是弱者和不自信者，但是实际上那些经常判断正确的人往往是那些经常改变想法的人。

查理·芒格说过：我和沃伦（巴菲特）总是愿意、也能够去推翻我们自己已有的最好的观点。两者的话有异曲同工之妙，无论是对于经营企业的人，还是对于投资者来说，这都是很重要的一种能力，贝索斯的解释给出了理由：“想法一致不见得是一个非常好的品质，相反地，你明天的想法跟今天的想法有冲突，这事很正常，甚至应该被鼓励。那些最聪明的人会不断地修正他们对某个事物的看法，并会重新思考一个已经解决的问题。他们对新观点、新信息、新想法、各种矛盾、对自我思维方式的各类挑战都非常开放。这当然不是说你不应该形成一个完整、健全的观点，而是说你应该将这种观点看做是暂时的。那些经常判断错误的人又有什么特质呢？这些人往往会陷入某个支持单一视角观点的细节当中，假如一个人无法从细节中脱离出来并从多个角度看到更大的局面，那么他在大部分情况下都是错的。

商业中最常被人们问道的一个问题是：为什么？那是一个好问题，但是还有另一个同样值得问的问题：为什么不？

贝索斯是一个很少见的、具有逆向思维的企业领导者，而具有逆向思维的人通常在创新方面表现优秀，从这个角度来看，就不难理解亚马逊为什么能在十八年的企业发展中不断推出创新产品和策略。在2007年，亚马逊推出kindle电子书工具之前，贝索斯曾经向乔布斯询问他对kindle的看法，乔布斯的答复是他完全不看好kindle，因为读书的人越来越少了，人们现在更喜欢的是在互联网上看新闻和视频。但是贝索斯坚信kindle能获得成功，最后的结果是kindle大获成功，2011年亚马逊宣布美国市场kindle电子书销量超过传统纸质书，2012年英国kindle电子书也超过了纸质书，而现在，亚马逊正在以kindle为基点，开始革传统出版商的命。“为什么不？”，从本质上来说就是互联网最核心的理念，勇于尝试，无惧失败，只有创新才能走在时代的前面。

建立一个成功的公司有两种方法：一种是非常、非常努力的去说服消费者支付高利润；另一种是非常、非常努力的获得可使客户支付低利润的能力。它们都能成功，但我会坚定的站在后者的阵营中。要做到这一点很难，因为你必须减少失误并足够高效。但这同时也是一种观点，我们更愿意有一个非常大的客户基数和随之而来的低利润，而不是一个较小的用户基数和较高的利润。

贝索斯这段话中说亚马逊是低利润率公司，而前一种高利润率较小用户基数的公司的最佳例子毫无疑问是苹果公司，相比较而言，从长期来看，亚马逊的商业模式和策略会比苹果拥有更大的竞争优势，虽然苹果在短时期内会比亚马逊挣得更多的利润。对于着眼于长期的投资者来说，亚马逊无疑是更加优秀的投资标的，这样的公司股票在持有以后投资者可以放心睡安稳觉，因为亚马逊在其各项业务上的竞争壁垒足够坚实，绝不是后来者轻易能够攻破的，但是苹果的的业务则完全不一样，每一次新产品的发布都要经受竞争对手的猛烈冲击，比如现在的三星电子。

贝索斯说，经常会有人向他请教一个问题：“未来的十年内我们的世界会发生哪些改变”。贝索斯认为，这个问题问错了点，真正值得人们关注的是：“未来的十年内有哪些东西不会改变”。

贝索斯在这段话中所展现的思维和巴菲特的又有相似之处，巴菲特说他喜欢那些被历史证明过有能力接受挑战和考验的优秀企业，这些企业的历史越悠久，他就越喜欢，他甚至去看可口可乐100年前的财报，为的就是寻找被历史长河证明过的企业竞争优势，说简单点就是寻找确定性，这种企业竞争优势不但过去具有确定性，在未来也一定要有足够高的确定性，寻找的确定性越高，投资的风险就越小，对于投资来说如此，对于经营企业来说同样如此，在快速发展的互联网行业，创新和变革每天都在发生，如果一家互联网企业想要长久地可持续地发展而不被新的浪潮冲垮，就一定要寻找未来的确定性。

我们的企业发展战略是以用户为中心，而不是以竞争对手为中心。

从本质上来说，以竞争对手为中心是一种傲慢，以用户为中心是一种谦卑。当一个企业以竞争对手为中心时，在其取得行业领先之后，这家企业的领导人会很容易陷入傲慢，因为他的眼中已经看不见对手，这会导致企业发展放缓，陷入保持现状、拒绝创新的困境。微软就是这样的企业，它守着window和office十余年，始终在吃老本，没有拿得出手的创新，当过去数年苹果和谷歌通过创新来推动移动互联网的快速发展时，微软已经完全地失去了这个市场，它发布的windows phone系统对硬件厂商缺乏吸引力，用户也完全不认可，CEO鲍尔默也因为对移动互联网浪潮没有做出有力的举措而被多家媒体评为最差CEO。百度则是另一个好例子，在谷歌退出中国后，百度失去了竞争对手，凭借垄断地位不断提升服务售价，在过去几年里百度股价翻了几番，但是就在李彦宏春风得意的时候，百度其实已经面临困境，现在的百度本质上已经变成了一家以销售为中心的企业，而不是以用户和产品为中心的企业，这将会让百度失去未来的发展动力。

从创办亚马逊过去几年的经历中我懂得了：发明一个新事物或者在某一领域成为领袖，需要能够在很长一段时间内愿意承受误解。

为什么创新会承受误解？互联网观察大师凯文·凯利在他的经典著作《失控》中是这样说的：

大公司们有成熟的模式、成熟的流程，他们往往致力于把一件事情做到极致，就好比在爬山，一直朝着最顶峰前进。当他们到达顶峰时，也就到达了一个局部最优点，这时再往任何方向走，都会走下坡路。也就是说，他们陷在了一个局部最优点，无法跳出来。创新往往发生在边缘地带，发生在不那么优化的区域。创业公司的起点往往就处在这种边缘地带中。换句话说，创新往往意味着不那么优化，意味着某种程度的低效率，但系统的活性也正是由此而来。互联网时代的一个特点在于降低了创业成本，使得人们可以尝试一些暂时低效率、没有收益的做法。

大公司追求高效，大公司的管理人员追求的也是高效，所以像《高效能人士的七个习惯》这样的书会备受推崇，从社会的角度来说，人们也更容易对高效率的事物表示赞同。但是创新事物在初期普遍都是低效率的，因为未知因素太多，一切都需要摸索前进，而且这样做可能在一段时间内是看不到收益的，这和大公司“资源一定要有效利用”的理念相背离，所以在大公司中创新会特别的难。

对于大公司来说，如果领导人没有推行特定的文化和制度来鼓励创新，那么个人和部门几乎很难在这方面有所作为。如果想要创新，就必须要求公司管理层对很多新事物都要保持足够的耐心和容忍度。只有少数的大公司能做到这一点，因为这些公司背后都有极其出色的领导人，亚马逊是贝索斯，苹果是乔布斯，腾讯是马化腾，这些领导人关注用户和产品，从用户需求中把握未来方向，从而推动企业不断创新，不断前进。