呆萝卜停业第5日：资方无人援手，政府调查组进
南京发端，一夜传导至合肥、芜湖、蚌埠等全国19城的呆萝卜，进入停业的第5日。
危机中最心急如焚的，或许是呆萝卜的加盟商。
这些向呆萝卜交付了1份或好几份15.6万元加盟金的加盟商，被拽进两头煎熬的漩涡——一头是要面对呆萝卜公司停业，一些至今亏损连带数十万加盟本金，可能都血本无归的压力；一头则要面对追讨消费余额的社区顾客，甚至部分顾客的谩骂、为难。
台面上，呆萝卜公司第一时间“坦陈”资金链出问题，创始人李阳坦荡荡承认责任，称要自救，度过危机。加之，供应商联名签字支持、总部恢复办公等行动，给外界一种“呆萝卜会好转起来”的预盼。
但在一日日停业持续后，呆萝卜公司并没有给加盟商带来好消息，反而是要求加盟商与之签订“1年之内不能退出”的捆绑协议。
“李阳昨天对着我们加盟商摊牌说，现在没有资方愿意出手相救。一些供应商联名签字表态支持，也是源于被呆萝卜捆绑——说欠款先不提，答应现金采买。我们才看明白，这几天李阳对供应商、加盟商等的一系列安抚动作，或许都只是在作秀，目的是拖延时间、掩盖事实真相。”
赴呆萝卜合肥总部了解情况的加盟商告诉《零售研学社》，27日，合肥经开区管委会成立了调查组，进驻了呆萝卜总部。
“呆萝卜危机背后资金的真实流向，是否流入个人腰包，内部有没有一些关联交易，及政府对这个已涉及诸多底层老百姓的群体性事件怎么解决——是任由呆萝卜公司倒掉？还是政府出面伸出援手？”
加盟商说，弱势的他们只能等待政府调查组给真相、给答案。
01 “无人出手相救”
停业到第5日，呆萝卜芜湖的加盟商魏强终于坐不住了。
11月22日危机爆发后，呆萝卜公司在23日、24日相继公告，称积极筹措资金，25日将逐步恢复办公，并争取早日恢复经营。
但魏强抵达呆萝卜合肥总部19楼，亲眼目睹的景象却是一片崩盘状：员工大都散去，留守的人在保护办公资产，拆卸办公设备，将一些较贵重的办公电脑、打印机等办公设备分装锁进小屋。
呆萝卜给到加盟商的解决方案是要求与之签订一份协议，即1年之内加盟商承诺不退出，1年之后如果呆萝卜有了资金，方可以申请退出。
加盟商代表跟呆萝卜创始人李阳提出，“不管是暂时不退钱，或是恢复营业，只要李阳拿出相应的诚意来即可支持。即李阳找其他资方或政府出面来做担保。”
但是，对于加盟商的诉求——能稳定社区终端消费者和加盟商群体，让呆萝卜能够往下走的正常途径，李阳摊牌称，“现在呆萝卜得不到任何的资方帮助了”。
“资方对呆萝卜现在的情况，可能都了解得比较清楚了。大家都不敢投了。”魏强也清楚，呆萝卜现在最主要的问题是债务比较严重。“无人出手相救”的现局，在大多数加盟商预期之内。
按加盟商方面的估计，呆萝卜的债务窟窿可能在3亿元左右。
呆萝卜公司日前在公众号上晒出一些供应商联名签字盖戳支持续供的图片，称呆萝卜供应链正在逐步恢复。
加盟商方面得知的真相是，上述供应商是和加盟商一样，“被呆萝卜绑架了”。
“对供应商，呆萝卜的解决方案是说欠的货款先放一边，先答应公司现金买货。”供应商周军告诉《零售研学社》，“26日，呆萝卜和供应商谈崩了。”
随着停业时间愈发累积未有改观，加盟商对李阳的信任脱底在企及高点。“努力地安抚员工、安抚顾客、安抚供应商、安抚加盟商的李阳，所有动作可能只在拖延时间——拖延政府介入、调查的时间。”一些加盟商这样说。
“在呆萝卜22日爆发危机后，李阳第一时间去了合肥经开区报备，可能是跟政府说不需要政府介入，内部能够平息。因此，政府一直未能派调查组下来。”
“我们跟李阳交涉，有两个感觉：一是逃避责任，一直在忽悠；二是拖延时间，掩盖事实真相。问解决方案，他就一直在说自己的初心，说他的努力，说自己给公司做出了巨大的贡献，然后给我们‘画饼’。”
在与李阳面对面后，很多呆萝卜的加盟商直言完全感受不到创始人的诚意。
02 加盟模式
实际上，对呆萝卜的危机爆发，加盟商并非全懵状态。加盟商对于呆萝卜的“带血狂奔”多少有过疑虑。
只是呆萝卜财大气粗的补贴、打折，让加盟商对失血程度失察。李阳在公开回应中称，“呆萝卜从去年8月至今，共融资7个多亿元人民币，资金全部真实到账。”
呆萝卜今年3月进芜湖，魏强在6月盘下呆萝卜芜湖XX城店。这家店属芜湖呆萝卜销售榜单前列门店。但就连魏强所在小区内老顾客都知道的是“魏强还没有从这家店赚到钱”。
加盟商周军的门店，则是只有三四十平米的街边店铺，除了自己全职在店，还外请了2个店员。但每个月的佣金收入也就在1万元左右。“每个店员支付3000元/月的工资，自己也就留下3000多元。”周军说，所谓的创业，和原来在公司上班挣的差不多。而加盟头两个月，还是自己赔钱给员工付工资。
跟周军、魏强一样，多数加盟商都把赚钱的希望放在日后。
魏强、周军等加盟商与呆萝卜公司的关系，其实都说不上是加盟商——挂着呆萝卜门头的店招，到整个门店内的设备、货品等物权，全部都与加盟商无关。
品牌是呆萝卜的，门店也是呆萝卜公司租下来，加盟商甚至连门店的房东是谁都不知道。店内装修、设备都是呆萝卜的，顾客直接在呆萝卜的App上下单，呆萝卜配货，顾客支付购买所有进出项都是呆萝卜直接划转，加盟商只是负责提供“订单的交付”。
比如，加盟商老沈夫妇说加盟就是看重呆萝卜的低门槛。之前老沈夫妇是做餐饮的，开面馆，起早贪黑的很辛苦。更关键是，餐饮店铺到期后，一直找不到合适的铺面。呆萝卜不用加盟商自己去找铺面，也不用自己忙装修，从找店到装修到店内设备到铺货都是呆萝卜公司负责提供。
呆萝卜把加盟商官宣为“合伙人”。在每家门店，呆萝卜“合伙人招募”的展架和海报都被置于醒目位置，还强调自身优势是投资门槛低、投入风险小、行业前景大……
呆萝卜的加盟商，本质上是为呆萝卜公司提供一种无固定工作时长的劳务工，呆萝卜不提供底薪，不提供社保等基本保障，但以提取销售额佣金的方式支付酬劳——即为加盟商按交付品类提供3-10%的交易佣金。
但要成为呆萝卜的“合伙人”，并不是呆萝卜所称的零加盟费，而是需要一次性支付15.6万元的“加盟金”（含15万元的保证金＋6000元的房租）。
很多呆萝卜的加盟商是辞掉工作，来做呆萝卜合伙人。呆萝卜的模式能迅速在二三线城市铺开，加盟商自己的总结是其模式有成功处。
一是新零售的红利。“网订店取、次日取货”的生鲜电商模式，在二三线城市社区真正做到了便利。比如说，一般社区老人在上午送孩子上学后，会到呆萝卜店内提货。社区内充值的会员很多，基本上超过50%以上。对年轻上班族而言，呆萝卜的便利则体现在不用与人交道，能拿了就走；且是下班后都有新鲜装袋的份装蔬菜水果在等着自己，比菜市可能的短斤少两、超市的结账等都更为便利。
二是“价格屠夫”策略。门店简单到去掉了一切不必要的陈列和装修，最大程度降低门店成本，从而拉低加盟店的投资门槛，充分调动了加盟商的积极性，辅之以“补贴”策略一直做低价，赢得了大量社区低价客群。
三是在供应链打造和线上运营等方面也做了诸如直采直供、低价爆品、1分钱商品等探索。
03 “硬伤”
魏强基本上是把开呆萝卜店当作事业在用心经营。
监测很长一段时间的营业数据做过实测后，理性告诉他，呆萝卜模式可能根本就无法走通。“至少，从加盟商一环来看，做呆萝卜没有出路。”
魏强的店所在的XX城是一个大型社区，门店日销好能在三四万元。魏强是夫妻两人加上家中老人，三个劳动力，加上外聘三个员工。如此算上来，勉强持平。也就是家庭三个劳动力，辛苦做一个月，只能拿到1万元左右分成。
“如果不是家庭模式来做，纯粹请人的话，就不可能盈利。”说到自己为什么一直坚持做，一是创业、就业环境差，魏强认为整个市面上好的加盟项目也不多，自己本身没有更多的其他技能，因此只能通过家庭的协力来勉强支撑。二是他总是在劝自己坚持，坚持到后面希望会有改善。”
症结在呆萝卜的模式——营收覆盖不了成本。
从创始至今，呆萝卜实际上做过很多模式的试错、迭代，方向都是降低人力成本，找到有效的方式来提高营业额或者毛利，但无一成功。
加盟之初，呆萝卜实行门店交付商品，包括店长代为下单的各类产品都是8%的提成。呆萝卜直邮到家的，加盟店长不享受提成。
今年6月之前，呆萝卜门店承担的分拣工作只是很小一部分商品，到6月底，开始推行“门店拣货”政策。理由是总部分拣效率低，分拣品质差，门店拣货能提升拣货效率，同时减少生鲜损耗，提升顾客交付体验。
呆萝卜给门店增加了2个点的拣货佣金——蔬菜、水果等佣金从原来的8%提升到10%。肉禽类产品还是为3%的佣金。
2个点佣金的增加，看上去“很划算”——能降低呆萝卜公司总部分拣成本，同时能给门店增加营收。但门店承担拣货后才发现，门店付出的人力成本与佣金实质根本不对等，且门店服务能力显见天花板。
因为呆萝卜只管将“毛菜”直接配送门店，意味着门店端自此承担了生鲜零售供应链一环相当大强度的分拣工作。更何况，门店端基本上都是以服务好社区居民用户的心态来拣货。
比如，魏强告诉《零售研学社》，自己门店的拣货，就是跟菜市场的摊贩做PK的，对蔬菜叶菜的黄叶、虫眼叶等是全部摘掉。
为了拣货，一般日常魏强都需要聘请三个夜时工，每天从凌晨12点开始，要拣货到早上六七点才能结束。碰上呆萝卜平台做促销，则一晚上要拣出2500份小菜，则要加聘到10个员工，分拣一个通宵。而白天当班也需要三个人，从早上7点到晚上八九点。白天店员需要做客群维护，及门店的小促销。
很多加盟商告诉《零售研学社》，呆萝卜将分拣下放门店后，基本上分拣都是通宵达旦。这导致呆萝卜一方面快速开店，一方面也因销售及分成预期不达，导致很多赚不到钱的加盟商萌生退意或直接关店。因为一味增加门店端人力成本投入，却没有找到有效的方式来提高营业额，提高流量转化。
呆萝卜也尝试过流量变现引入第三方平台商品，延伸品类，提高客单价等诸多方式，但均收效甚微。
在经营蔬菜、水果、肉品等生鲜商品之外，呆萝卜也有在App上卖母婴用品，卖家电，包括卖手机等，一度增加了很多品类。
但是，这些能提升客单价和毛利的商品，一方面，都和加盟门店收益不挂钩。呆萝卜是采取包邮到家的直邮交付方式，不需要门店端做交付，因此加盟店主都无法享受到这部分商品的分成。
比如，猪牛羊肉鸡鸭等禽类，包括酸奶等乳制品等，呆萝卜对加盟商都是3%的分成。加盟商告诉《零售研学社》，这类商品总的来讲占比较弱，销售较差。销量影响供应链端，呆萝卜在此类商品上的议价能力也较低。
另一方面，呆萝卜尝试过“流量变现”，即引进周边第三方产品在平台上销售；同时，也从蔬菜水果向其它品类商品线扩充，但效果不好，在于电商竞争激烈，呆萝卜不做自营就是在切换赛道跟外部电商平台竞争，因此在品牌消费认知、供应链资源等多方面都缺乏沉淀和优势。
“能在呆萝卜买手机的，除非是贴钱在卖，否则顾客可能很难选择呆萝卜的。”业内人士说。
这都凸显呆萝卜模式的弊端——以蔬菜水果肉品作为平台入口，低价导入，导致客单价很低，而转化很艰难。
社区消费者固然生活饮食的需求95%以上的消费都是以蔬菜水果肉作为入口，但呆萝卜在品类规划上，除了生鲜之外，一直未找到可带来较高毛利的品类，高频生鲜带来的大量客流未能进行很好的转化。客单价大的肉品，和水产类，呆萝卜则也曾尝试通过2代店来探索经营模式，但还未找到确定性的模型，因此呆萝卜整体客单价一直低下。
魏强测算过，门店客单价好的能到25元，一般在17-18元左右，最好都不会超过30元。而呆萝卜每天都有推很多“薅羊毛”的1分钱商品。
也就是说，虽然呆萝卜有很大的流量，但就很难去变现，本质上就是一桩赔本赚吆喝的生意。
在目标客群方面，由于经营思路上专注于大众款，呆萝卜更多地吸引了喜欢“褥羊毛”的老年顾客。这部分客群未能，也很难转化为高消费顾客。在呆萝卜门店，显见的是年轻客群比例偏低。这样在于专注于大众款，呆萝卜就很难产生商品的差异化，只能做价格的差异化。
致命的是，呆萝卜在内部管理上也漏洞百出。
呆萝卜2代店推出，即打算尝试在门店销售“现割猪肉”，以肉品带动销售。包括魏强等交付15万的保证金，呆萝卜方面承诺是做2代店。但呆萝卜没有同步考虑，服务客数增多，意味着会同步拉高服务成本。
“现割猪肉”上线之初，呆萝卜还放言各个区域补贴5000万来做“猪肉五折补贴”，消费者热情较高，客单价的确有带动拉高。但只做了一个月戛然而止。原因是呆萝卜的猪肉供应链没有解决。呆萝卜单方面把猪肉价格做的特别低，导致毛利特别低之外，就是投入很大，最后发现除了数据好看了，账根本算不过来。
“呆萝卜摊子铺得太大了。短短1年时间，开城十几座，这导致他完全无暇顾及加盟门店。对加盟门店的激励和支援可以说完全没有，经营全靠门店店长个人的努力来做，这是很难的。”魏强说，加盟呆萝卜后，区域经理基本上很少来店支援。
呆萝卜对区域市场实行打分制度，加盟商可以对区域督导进行评分，但是魏强记得，自己第一次对督导评分就给出了60分以下的评分，目的是想督促督导提升到门店的指导和帮助，但评分之后却丝毫未有改观。
魏强也向上反应过自己的诉求和意见，但呆萝卜区域主管总是以“自己做不了主”推诿。这反应呆萝卜缺乏通畅的反应渠道。
比如，魏强曾建议公司展开微信社群团购，公司的回复居然是社群内客诉太多，会影响到群内其他顾客。实际上，一些加盟商尝试的团购效果很好，社区团购做的风生水起。
呆萝卜拓展太过冒进，团队组建和供应链准备均缺位下，就同时进行多城市的大量布点，经营能力的下降是必然的。
魏强接手门店不到2个月，呆萝卜芜湖区域方面单方面通知他，在其门店步行距离150米的小区要开二店，给魏强的选择是可以继续出资盘下二店，或者就是给对手来做二店。
对于魏强而言，一店尚且举债投资、尚未盈利，不仅没有更多钱来投入加盟开二店，即使能筹到钱也不愿在人员未到位的情况下，盲目地“自己打自己”。果然，150米之隔的二店开业后，一直亏损。
不单芜湖，呆萝卜在安徽和江苏拓展的“新城”，比如也是今年4月份以后进入的六安、滁州等市场业绩更为惨淡，加盟商大多数是赤字亏损。
坊间也传闻，呆萝卜公司内部的采购流程，及对内部采购人员的监管长期不到位，或许也是此次资金链危机爆发的主因之一。此前有感知的是，呆萝卜的内部管理混乱，导致采购等中高层员工离职不断的负面未曾间断。
“呆萝卜此次危机爆发并没有发生供应商挤兑，现金流控制不好就只有一个原因就是内部管理混乱，对烧钱的速度没有预计和把控，只是想着把摊子铺大，但没有做好落地，缺乏强有效的执行力和有效的机制。”
04 “割肉”
如同加盟商经历的呆萝卜的日常——不断试错、迭代，但每次迭代很快，试错成本很大。
加盟商眼中的呆萝卜，其实早就像极了股市中的一个“菜鸟”小散户，在大机构、大资金的洪流裹挟下，一次一次地被乱象假象“割肉”，割一次痛一次，至亏血至死。
虽然，魏强也相信，生鲜直采直供有机会。“传统渠道都是三到四道流通环节才到消费者手上，如果真的减少中间的一道到两道环节，实际上是可以碾压的。前置仓的模式也是可行的，因为能给顾客实在的便利。”
但，可能这个结局不属于现在的呆萝卜。
“即使呆萝卜渡过危机，恢复运营，要想从根本上走到安全的边界，呆萝卜要解决的问题是如何降低人力成本投入，找到有效的方式来提高营业额和提高毛利转化。
对于前者，呆萝卜必须减少门店分拣商品，标准化来运营，包括多增加一些标品等，从而减少门店夜班分拣的投入成本，但如此而来，如何确保商品价格竞争力就成为了难题，对于后者，则需要品牌沉淀和供应链搭建，于是创业公司呆萝卜又回到了与传统生鲜零售公司竞争供应链效率的层面。”
归根结底，呆萝卜要将模式优化到营收可以支撑覆盖到成本，能让加盟商盈利的程度。”
魏强说，作为加盟商，再也经不起这种突然“熄火”的惊魂了。
（文章中魏强、周军、老沈等均为化名）（来源：零售研学社）