企业转型的实质是要“活得久”
北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授陈春花，以新希望六和的实践为例，传播企业转型的“真经”，请鉴赏。
中国经济正处于转型升级的重要阶段，变革已成为常态。企业转型升级比创新更艰难，是企业运营中必须面对的热点话题，也必将影响着企业前行的每一步。那么转型的实质是什么？该如何实践操作？需要具备哪些条件。转型是企业必然之选。企业在转型过程中，会遇到许多困难？转型会遇到挑战，会遇到实际问题是什么？比如，为什么企业要转型？
一、企业转型的实质是要“活得久”听了几位嘉宾的演讲，从我的角度来看，我会记住一句话：不可持续是无法持续的，持续与否取决于对这一问题的根本认识。有人跟我说：陈老师，我非常想做大。问他做大干什么？他说：我要赚很多钱，活得更久一点。我们把其中的干扰信息拿掉，其实他最终的目标是要活得久一点。能活多久，这件事情是最重要的。我最喜欢的学者德鲁克，活到90岁，为什么他成为大师中的大师？因为他活得最久，研究到关于企业转型发展的丰富样本。所以我也得干这个事。最近我为什么最喜欢跑步？我拼命锻炼，最后是我一个人讲话，那我肯定是大师了（众笑）。所以你就会发现，其实活得就是最重要的。
企业“活得久”需要持续性。对于企业而言，活得久就变成持续性。这是对企业最大的挑战。并不是做多大，并不是赚多少钱，而是你能不能一直持续下去。持续下去的要求是什么？就是要不断的保持良好的持续性。可是如果企业本来就不能持续了，那当然是不可持续了。今天我们为什么谈整个国家的转型，谈经济增长方式的转型，原因在于，之前的30年，我们一直追求高增长，追求GDP增长，一直想成为全世界最大的国家，可是走了30年之后，我们发现这个“大”无法“持久”。所以就必须转，转成要让自己“持久”的方式。转型最重要的不是在于今天的好与坏，而在于活得久，因为可持续是一个根本的要求。这是我们为什么要转型的一个最根本的起因。
未来企业必须面对5个问题。你的观念要不要终结？发展模式要不要更新？经验对你有没有帮助？代际之间可不可以和谐？稳态的终结？企业的经营当中不得不面对这5个问题。要应对好这些，企业就得转型。有一种观点认为，企业非常好的时候不用转型，我的观点是：企业非常好的时候也要转型。因为5个问题所讲的东西已经是存在的了。企业没有边界了，跨界的人来把你打掉，而且从来不用你的逻辑来打。
不可持续是无法持续的。新的生活方式、新的技术、新的思想，甚至更可怕的就是全新的人，包括机器人，已经颠覆了我们所有的逻辑。关于未来所有的讨论，其实已经彻底改变了。所以我想告诉各位，其实转与不转不在于你的经营业绩如何，而在于时代已经转过去了，所有人都得跟着转。这就是时代的滚滚洪流，无法抗拒。真正的核心问题是：未来已来时的你与世界的关系是什么样子？如果你代表的是一个企业，未来已来时的这个企业长什么样子你得知道，未来已来时的这个世界变成什么样子你必须得知道。唯有如此，你才能真正做得到持续下去。这就是为什么我说不可持续真的就是无法持续的。
关于转型，我们能学习的是谁？就是过去到今天依然优秀的企业。有几个企业我认为很可怕，比如谷歌、微软、Facebook，甚至亚马逊。它们做的很多东西是今天普通人不可想象的事情，这些事情使得未来正在以不可思议的方式改变。这些优秀的企业在做什么事情？
1、优秀企业在持续变革和自我更新
第一，想尽办法，咬紧牙关保持增长。比如广州，在亚运会的时候有广州塔和海心沙公园，可是到了2016年的今天，如果广州还是在讲广州塔，而不是一个新的东西，那它的竞争力是绝对令人担心的。这意味着广州在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型，但亚运会至今很长时间过去，广州没有去做增长。与深圳相比，会发现深圳企业具有的竞争力远超过了广州。所以我非常希望转型家明年的会不是在这个塔上，而是在更新的地标上介绍广州。因此，我们要形成这个概念——你必须不断做增长，而不能停在一个点上。
变革，始终向自己挑战。这些企业最大的特点就是不断的变革自己。变革最主要是变自己，不是变其他的东西。我曾经调整企业的时候，没有用其他的语言要求我的同事，主轴的语言就是“向自己挑战”。向自己挑战就可以了，这是优秀企业文化非常重要的部分。
遵从市场规律和客观的规律。企业任何战略选择最重要是符合趋势，今天的趋势最大的特点就是变化，你无论好与坏都得转型，因为你必须跟这个市场的趋势保持一致。有人说这么个转法会不会非常的困难？我的回答是不会。市场的规律里有一点，就是始终跟顾客走在一起，你一定会成功。曾有人问拿破仑为什么会输掉？他讲了一句意味深长的话：我很久没有跟士兵喝汤了。这就是他输掉的原因。所以要明确地强调这句话——始终跟顾客走在一起。要遵从市场的这个规律，就在于你必须回到市场，你的转型才会成功，否则你的所有努力可能会无济于事。
如果我们企业真正去做转型，其实它是寻求一种内生长。这种自我生长的能力就是做两件最重要的事情：一件就是持续的变革，一件是持续的自我更新。我非常希望广州能够不断去做这两件事情，也希望在座的各位企业家能自己做调整，去赢得这个机会。
2. 企业的生长，是一个关于转型变革的选择。
在持续20年里，我研究了5个中国企业，国外的有3个，一共研究了8个企业。我的梦想是连续跟踪30年，看看能不能找出一些规律性的概念。华为、联想、TCL、宝钢以及海尔这5家企业，我是从1992年的数据开始，一直研究到今天。分别对他们做两个十年的评价，现在我在做第二个十年，2002年到2012年，这5家企业所做的事情的总结。1992年到2002年第一个十年中，中国企业面对的最大挑战就是如何获取规模增长，这5家企业在规模增长方面都取得了巨大的成功。可是2002年到2012年，所有中国企业面对的最大挑战是变化，这5家企业又做了什么能依然保持领先？比如海尔。这家企业花十年的时间做一件事情——基于互联网的制造企业的转型。为了基于用户的概念，海尔甚至把整个组织都打碎了，8万人的企业裁到了2万人，三个人就是一个经营单元。这个调整使这家传统的家庭电器制造企业，成长为今天可以在世界产生自己价值的一家企业，甚至可以去收购通用电气的电器部分。它能够实现这种理想的变革，是因为有真正的用户思维。像华为、TCL、联想和宝钢，更是毋庸多言。
所以我特别欣赏“转型家”所做的这些努力。企业的生长，其实就是一个关于转型变革的选择。如果企业一定要做生长，一定是关于生长、关于变革、关于转型的一个基本选择，否则谈生长就是纸上谈兵。真正的转型是完全的自我的变革，更是一种脱胎换骨。我一直欣赏华为有一句话：如果你要转型一定是脱胎换骨，你不脱胎换骨就没有办法转型。
3. 优秀企业选择“重生”的改变式生长。
这些企业为什么会成功？众所周知，褚橙非常好，因为他告诉顾客他用所有的努力把这个橙子种出来了，他能告诉你酸度是多少，这恰恰是这个产品最重要的核心。他给顾客的是可以承诺酸度的橙子，我相信这是对整个橙子行业的彻底转变。
一直以来我也非常欣赏稻盛和夫，他被称之为“经营之圣”。2010年2月他担任日航会长，当年日航就创造了历史上最高盈利记录，1884亿日元。其中成本直降了50%。这不是因为他调整市场而产生巨大的变化，而是因为对日航全员的彻底改造。我一直认为转型比升级难，因为转型就是自己一定要脱胎换骨，否则转型不太可能做得到。像日航全员的彻底改造，是真正在脱胎换骨中得到了最佳的改变。
这些企业都是以完全类似于重生的概念来做的变革。像GE，它不再去做家庭电器，不再去做财务杠杆，不再做制造企业的服务企业，它用了一句最新的词，叫可以改变效率，它用所有利他的能力，对客户效率的承诺，使它所服务的产业和客户都有了巨大的成功。
褚橙、日航、GE三个企业，都足以说明，彻底的改变都是有可能成功的。这就需要我们一定要真正的理解，只有自我真正脱胎换骨的改变式生长，转型才会成功，否则就不太可能成功。
三、企业转型的支撑——利润新希望六和的转型实践：获取内生能力，并创造未来可增长的空间。以我之前在新希望六和的实践为例，我们来看转型在实际操作过程中要做哪些事情。它是从战略到企业家，到组织、业务模型全要转：业务方面，要从一个饲料企业变成一个食品企业；组织系统上，要从区域职能分工，变成供应链型的企业，要保证食品安全的可追溯的封闭一体化；整个组织的形态，从原来的层级结构变成一个完全的网络结构。
1. 转型要有利润做支撑
今天做转型挑战非常大，因为要做整体的转型，同时不能牺牲利润。很多人跟我讲转型一定有代价，我同意，但是这个代价不是你的利润。如果没有利润做支撑，转型中途就会被杀掉。中国企业为什么转型很难？很多企业都很想转，但是中国企业的利润空间都非常小，导致很难转型，因为大家没有钱去转，没有空间去转。所以新希望六和在转型的同时，必须恢复利润的增长，这就是转型中很困难的地方。三年当中，我们把销售额往下调，因为要把落后的产能砍掉，内部的口号叫“瘦身战略”：减掉产品，减掉品类，甚至减掉工厂。要把落后的东西拿掉，但是同步要求利润上涨，这实际上是非常大的挑战。通过这样的努力，我们的销售额是下来了，但是利润一定是涨的。我们不是为了转型而转型，而是为了获取真正的增长能力而转型。所以说，转型是一个获取内生能力的过程，是要把内在的能力系统打造出来，创造一个未来可增长的空间。
2. 转型成功的两个关键因素：存量激活、增量成长
怎样保证转型的过程中又能够盈利？我们看看企业转型的整体内在的系统是怎么样去构成的？它其实就是有两件事情要同步做。
第一，存量激活。传统业务，我们把它称之为存量，不能简单的砍掉，而是一定要把它激活。很多企业家跟我说，我做转型，把所有东西都卖掉，做新的东西。其实这不叫转型，这叫跨界。跨界跟转型是两个词，把原来的东西卖掉做新的东西，这是跨界。如果原来的东西还保留，再做新东西，这个叫转型。但是保留原来的东西不能成为包袱，而要释放空间去做新东西。做存量激活有三件事情最重要：一个是重构成本，一个是组织结构，一个是激活个体。我的《激活个体》就是以此逻辑写出来的。
第二，增量成长。做增量成长跟存量激活内容完全不一样，所以两件事一定是两组人去做。寻求增量的增长，要做价值重构、整合资源、做新组织平台。如果转型要成功，有两个关键因素：一是存量激活，一是增量成长。
3. 企业转型要打造整体系统
我在PPT中列出了关键因素，这些都需要系统的能力来打造。看似复杂实则不然。简单说，就是两个部分：转型的构成要素和转型的支持要素。构成要素就是从战略上明确意图：新希望不只是做饲料，还要做食品，做一个美好的公司。有了这个明确的意图之后就做价值重构，并且保持短期盈利。我们拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利，用来说明我做这件事情是可以操作的。接下来就是整合资源，以“新希望六和+”的概念，把所有能做转型的资源全部整合在一起，去发挥新的业务，这就做完了转型的构成要素。那么转型过程中技术起什么作用？我们需要明确一点，没有技术系统是无法做转型的。转型最重要的是改变所有人的行为习惯，但是江山易改本性难移，人的行为习惯最难改，而且是人最不想改的。所以必须有技术做支持，这里的技术体现为整套的信息系统包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等，最终分解到能力体系当中。转型的核心是行为改变，而行为改变的支撑要靠这个信息系统，它告诉大家所有的动作都在这个技术层面的能力体系上，他就不得不改。
第一，领导者要变。领导者必须成为变革的领导者，不能去做管控，不能谈谁的权力大、谁说了算，不能谈干掉谁。有变化就要接受，管理者要做的事情就是推动变化。
第二，不要能人，而是要“对的人”。整个转型过程中，能人往往不相信这一套，有经验的人根本不愿意调整，因为过去他被证明是对的，这些人对转型都是有伤害的。这个时候我们要对的人。所以我有一个建议，企业做新业务和新东西的时候，可以换一批新人去做，但是必须得有公司信得过的一个人给他足够资源和授权。用人不疑、疑人不用，所以对的人一定是价值观一致的人。
第三，有效沟通，上下同欲。老板说要转型，下面的人热烈鼓掌，心里却都在摇头，所以某种意义上讲这个鼓掌没有意义。也许他不鼓掌，来跟你辩论，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼泪，这种情况下你应该高兴，因为他心在动。新希望六和转型100天的时候，我跟100多位经理人对话，他们是我要动的最大的事业板块。他们跟我对话，有些是流着眼泪说的，有些是带着愤恨说的，有些直接拍桌子说的，说陈老师你一定是错的，我内心里面却很感动，因为我知道他们心动了。如果说他什么都不表态，就热烈的鼓掌，其实是很麻烦的。沟通的概念就是真正要表达出来上下同欲，真正要信息对称才可以。
第四，平台型组织。转型一定是一个平台化的组织，是多业务的概念和多元业务的组合。
第五，允许试错的“发动机”文化。具备以上几点之后最难的是什么？是文化。中国的文化是不允许出错的，错了就被罚，就被批评，错了就没有机会。面对这个新的时代，如果你做转型，企业文化之中一个最大的调整就是要允许别人犯错误。互联网时代最大的特点就是允许试错、纠正、迭代。如果文化不允许他错，就不可能做转型。所以，企业的文化要变成一个发动机的文化，不断鼓动大家。当我的同事说，陈老师这个事情我不会做，我说你去试，他说我错了怎么办？我说做坏的没关系，继续做，他就比较容易继续去做。这就是三年来我们做出的巨大的调整，对我们的能力打造有非常大的推动。
一个企业的整个能力体系当中，从管理者到员工，到沟通，到文化，然后到整个的对这个平台的结构的要求，这五个东西如果你能做出来，你整个的能力体系基本上就建造出来了。
