销售业绩搞不上去，问题主要出在这9个方面！
▪ 作者：黄彬，华为公司原欧洲地区部、中国区CSD副部长
▪ 来源：乔诺商学院《苦练内功》21天线上分享
第一多：过度依赖销售精英的个人交际艺术。
现在很多公司采用提成制，造成业务员和公司两张皮，客户关系成了个人关系，客户仅对销售人员个人认同，对公司未必认同。
甚至，关键客户是少数的销售精英在掌控，客户关系成为个人资产，而不是公司的。
这是典型的问题。
第二多：多头对接大客户，各个销售主体各自为战。
不能在客户界面统一传递公司声音，华为也曾遇到类似问题，特别是刚成立企业网BG做政府业务时，最多有四个部门对接同一个政府客户，每一波人都推自己的方案，造成客户极大困扰。
后来成立了政府业务部解决这个问题，一个政府客户统一由一个铁三角组织面对。
公司内部的解决方案也由一线铁三角组织判断什么对客户最有利，做到公司与客户双赢，提高客户满意度，提升合作水平。
现在政府已成为华为企业网BG最大的客户群。
“三少”主要讲的是公司管理层面的问题。
第一少：缺少有效的客户分类模型，无法有效定义真正的价值客户。
客户选择是市场战略的重要组成部分，很多公司貌似有客户分类，但是对价值客户定义不清晰，对价值客户的管理也没有分级。说到底是市场洞察不够，对客户理解不深。
华为市场洞察有专门组织负责，一般通过三到五年的战略规划每年滚动刷新。
战略规划的头等大事是做市场洞察，通过市场洞察挖掘机会，找到线索，确定价值客户。
为什么华为愿意在客户分类、客户管理和客户选择上花这么多的精力？
因为客户关系是一种投资，权衡在人财物有限的基础上，如何高效地把有限精力投入到可持续的高价值客户身上。
2B的销售每打进一个企业都需要投入很多时间，好不容易进去如果不能从客户那里持续挖掘价值，那人均产出和投资效率都不高。
所以还是要把有限资源放在最有价值的客户身上，帮助价值客户成功，这就是市场战略。
客户关系流程是从市场的战略客户选择开始的。
第二少：缺少有效的客户关系过程管理，特别是组织客户关系和普遍客户关系缺乏管理。
辅导过的许多企业，在客户关系如何评价和管理上都存在困惑。
销售天天和客户一起喝酒，业务好像也说得过去，但不知道怎么样用定性定量的考核指标来考核和评价不同客户经理的客户关系水平。
说白了就是不知道怎么管，全员也缺少客户关系至上的意识，认为客户关系只是销售一个人的事情。
很多公司有客户关系管理进步的愿望，但没有良好的客户关系管理方法和手段，造成客户关系管理效率低下。
2008年之前的华为也是这样。当时华为人均效率只有爱立信的三分之一，甚至更少。
通过LTC变革等一系列管理改进，华为现在人均效率已经和爱立信相当。
第三少：缺少销售项目激励和利益共享机制。
辅导过的企业中有两个极端，一个极端是前面说的提成制，只有销售人员有提成，其他人员没有。这是最原始的跑供销方式，其后果就是客户关系私有制，公司被销售人员绑架。
另外一个极端表现在业务员就是简单的跟单员，除了极少的招待、吃饭费用外，没有其余营销费用。拿的也是公司最低的奖金，没有其他激励手段，其后果是一线销售士气低迷，吃大锅饭，在公司可有可无，没有存在感。
“四无”主要在项目运作管理层面。
第一无：无科学的打法总结，无套路。
客户关系确实有艺术的部分，但更多还是科学部分。
不可否认有做客户关系的销售天才，但是99%以上的销售人员都是一般销售人员，销售天才极少。
一个公司绝不能将前途放在少数几个销售天才身上。因此，一定要不断把客户关系管理的科学部分总结出来，不断赋能普通销售人员让他们也能够达到销售天才的80%甚至90%。
通过总结和赋能把经验固化在流程中，形成标准动作，这是流程化的意义所在。基于实践的归纳总结，形成理论指导。这样才会有质的飞跃和提高。
任正非非常重视总结，在公司层面特意强调知识中心，并设立首席知识官，让大家把经验分享出来，并把经验形成模板固化到流程中，逐步形成方法论。
任正非曾经说“一个没有记录的公司迟早要垮掉”，这话是非常深刻的。
第二无：客户信息无沉淀，无完整客户关系资料库。
在项目运作、展会、客户接待中抓瞎，不知道哪些客户重要，客户信息支撑不足也会导致无法有效管理客户的决策链。
第三无：无基于大客户价值需求的定制化解决方案。
仅仅采用标准化的产品，无法和竞争对手形成差异，结果只能陷入价格战的泥潭。
解决方案是帮助客户更完美地完成一项工作，或者是很好地解决某一些痛点，而不仅仅是卖一个产品或者服务。
解决方案应提升产品的溢价。若仅仅是价格优势，没有哪家企业是因为它的价格最低而成为行业老大的。
第四无：没有快速响应客户需求和解决问题的机制，资源没有办法做到有效整合，甚至还相互竞争。
客户经理，产品经理和交付三者孤立，导致交付质量很低。
企业是否存在上面这九大典型问题，根本上还是在于公司是否以客户为中心，有没有把客户关系作为第一生产力。
