做公司战略，没有市场洞察就没有话语权

毛主席曾说过“不能只低头拉车，不抬头看路”。

“看路”对于一个组织而言，其实意味着方向、战略。早期，企业规模还小的时候，往往凭着创始人和少数高管惊人的敏锐度和商业嗅觉就把方向给拍了，决策给做了。但是，企业规模越来越大，进入的领域越来越多，即使有创始人的天才，但其也不是神人，往往得籍一套科学的方法和机制把控企业发展的方向。

华为选择了IBM的BLM方法论。做公司层面的战略的时候，第一个环节就是市场洞察，其代表着外部视角、未来视角。如果说组织的价值只能来自组织外部，那我们就明白了市场洞察的重要性了。

市场洞察的本质是监控趋势与变化，加以利用或规避。

这种变化中孕育着机会与威胁，企业结合自身的优势和劣势，区分哪些是自己应该规避的威胁，哪些是自己应该加以利用的机会。说到底用SWOT框架就能完整的分析，达到“知己知彼”的效果。华为基于自身实践，在“市场洞察”这块采用的是“五看”这套更落地的方法。

第一、看行业&技术

每个企业都处在市场经济的大环境中，看似对个人影响无比之大的企业放在社会大环境中，其实也只是一个“细胞”。宏观环境的变化，都像加在企业这个系统上的一个个冲击。

这次突如其来的疫情让所有企业措手不及，但是经历过经济衰退周期或者类似公共卫生事件的企业会有相应的“组织记忆”。松下幸之助先生就曾说过“企业经营要有余裕”，任正非先生就曾于2001年到访日本寻求“过冬的经验”。

这次疫情也推动了企业数字化办公，数字化营销。背后的互联互通技术让每一个企业思考自己的“数字化出路”。一如早期的电商迅猛发展，线下实体店就要思考自己的挑战和出路。

第二、看市场&客户

市场竞争越来越充分，大面积的蓝海似乎无处可觅，但从红海中掘出一片蓝海还是个大概率事件。本质讲的是从变化的市场和客户需求中找到自己着力的地方。

2C企业要洞察消费者的需求变迁。为什么说苹果非常伟大呢？因为它能引领需求，在功能机大行其道的时候推出了智能机，开创了移动互联网时代。但能做到这点的企业很少很少。2C企业更应该关注、更容易做到的是关注消费者的需求变迁，如华为手机洞察到商务人群对大屏、续航的需求而大热的Mate7手机，拍照作为一个越来越被消费者重视的功能在P系列手机上持续加强。

2B企业应该持续与客户进行战略对标。2B企业很重要的一个护城河是“客户关系”，在此基础上能提前和客户战略对齐，也会构建竞争优势。

另外看市场&客户还包括客户购买行为分析，客户系统经济学等等。

第三、看对手

很多企业明面上不会强调，但是私底下无比重视分析竞争对手。包括研究对手的业务规划和打法，主流竞争对手的主流产品。在不击穿法律底线的前提下，研究、模仿竞争对手是一条效率最高的路径。

第四、看自己

包括研究企业自己的商业模式，竞争状况对比和内部的核心能力。其中最紧要的是“看内部核心能力”这条，看清能力和差距，“外部机会乘以内部优势”的加持能让目标实现的可能性大大增加。

第五、看机会

看清楚了外部大环境和自己的优劣势，得输出机会点了，包括战略机会点和机会窗机会点。可以利用SPAN图这个工具对机会点进行排序。

SPAN图是气泡图的一种，从3个数据维度来描述机会点。如果描述的是产品，X轴代表公司的产品份额，Y轴代表产品的增长率即产品的吸引力，气泡大小代表产品当前市场空间。如果再加上“时间”这个维度，就按年份多画几张气泡图。

在SPAN图中，可以一分为四个象限。产品气泡处在不同象限、如何推动气泡到另外一个象限可以指导企业对机会采取不同的应对策略。

很多企业是一把手拍板，其他人旁观；还有企业抱怨看不清，不知道怎么看，是因为缺数据、缺方法，没有打开数据、分类数据来看；也有有实力的企业，雇佣一个咨询大脑“你教我做哪一块就对了”，其实这是最得不偿失的做法，说到底是“偷懒”。我们乔诺商学院辅导企业做战略的时候，绝不会代替它去做战略。

战略规划最终的输出是一个结果，但其中的过程是团队共识和组织能力沉淀的宝贵经历，应该让尽可能多的人卷进来，华为不也有“让三等兵参与战略的制定”的说法吗？

组织的价值只能来自于组织之外，市场洞察是战略规划的核心输入。做公司战略，没有市场洞察就没有话语权。

参考：

乔诺商学院21天线上公益学习，详细介绍见《疫情中，民族更需要有内功的企业，这21天，我们苦练内功！》