非主航道业务，什么条件下必须战略放弃？| 战略

▪ 作者：闻铭，乔诺咨询战略资深专家，华为公司原BG及区域战略与营销负责人、营销体系变革负责人

持续的商业成功，源于高质量的战略规划。

本文是《问答华为原高管系列》第三期，5月13日《商业领袖篇》系列在线课程聚焦战略规划，与高管们分享了战略制定的领先者思维方式、业务聚焦与价值选择等核心问题，学习中的高管又提出了诸多工作中的常见困惑：

非主营业务亏损到什么程度可彻底放弃？

业务聚焦是否等于产品聚焦？

格局目标是指市场占有率吗？

在向“下游”行业延展的时候，提高成功率有哪些需注意的要点？

……

对这些问题，闻铭老师结合自己在华为的21年实战经验，进行了精彩解答。

闻老师：业务聚焦，首先是产品聚焦，因为产品是企业最核心的东西。产品聚焦主要在产品解决方案上。除此之外，同时也要去思考区域聚焦，以及客户聚焦。

即使产品聚焦了，在卖的时候也要有节奏形成一个逐步铺开的过程，也就是区域和客户能在一个阶段聚焦，把它做成功、站稳脚跟后，再进入到第二波区域。

格局这两个字主要从公司的价值产品、价值客户、价值区域这三个维度出发，主要用这三个价值市场占有率，去衡量它的目标和进展。

但是一些针对ToB大客户生意的企业，可能这个时候要做得更精确,单独给其大客户定一个目标。这个时候如果直接定市占率可能太长，因为打进去需要时间，可以设置一些里程碑目标。

闻老师：当我们朝下游走时，往往就和客户的生意产生重叠，可能和客户成为竞争对手。原则上不要与客户形成竞争，但如果我们的客户确实能力不行、成功不了，那么这个时候我们可能就要朝下游去延伸。

从具体上讲，朝下游走的时候，最好沿着原来的核心能力延伸。因为当往下延伸时若与我们的核心能力差异比较大那么就会产生较大风险。所以核心是两个原则，第一个不要和原来的客户的利益冲突，第二个沿着企业的核心能力往下走。

当然，这两条都要服从一个大的行业价值转移。如果行业价值确实朝下游延伸，且下游环节能力不行，我们该下去的时候还得下去，因为要先活下去。

闻老师：肯定是的，有些门槛比较高的行业需要持续投入，那它投入的时间就比较长，可能前五六年甚至七八年都是亏钱。当能力建立起来客户信任后才能开始挣钱，肯定有这么一个过程。

不同的行业、不同的细分市场，要根据自身的经验，设置大概一般几年能够实现财务盈亏平衡。要建立模型，用其指导和约束我们的投入，因此在这个过程中一定要有耐心。

闻老师：领先的思维方式和投资大小没有必然的关系，并非在一个领域里一进去就要投资最多。领先的思维方式是指如果你是新进入者，且能力不够的时候，你可以先聚焦到一个点上投资，你的投资密度可能很强，但是总体的投资额不大，因为缩小了业务的范围。

也就是说如果我们进入一个新的业务领域，且把握不准，投很多钱进去风险太大时，先在一个点上去投，然后再在几个项目上去投，不断去积累能力，验证商业模式，当能力建立起来后再一点一点放大投资。但是在每个决策要投资的地方，投资强度一定要高。

闻老师：

1. 差异化策略背后的本质是选择不同的细分市场，因为不同市场的客户需求不同，就需要差异化，在细分市场基础上去满足客户需求。

2. 差异化在不同阶段需要在什么地方采取差异化：

（1) 对于刚刚切入的新市场，客户关注的往往是功能、方案本身及需求满足，主要是需求和解决方案的差异化；

（2) 在成熟市场阶段，核心的差异化要在成本上去找寻；如通过规模摊薄制造成本，通过技术降低研发成本；

（3） 如果在衰退市场，很多厂家渐渐退出，客户担心的往往是配件、服务，需要思考如何在这些方面做到差异化。

闻老师：

1. 如果行业本身是低端的，价格、毛利低，竞争对手多，市场是海量的，建议不要放弃，低端的行业其实需要不同的做法，把低端行业做好其实也需要核心能力，如何在低端定位上把质量做好，把成本做低，用价值工程的方法把很多功能砍掉，都需要核心能力；

2. 如果行业中有很多很烂的竞争对手，把行业做得“偷工减料”，如已经把价格破坏和产品质量低，这一类市场是可以放弃的，放弃了这类市场，恰恰是保护自己。

闻老师：

1. 如果该业务本身是非主营业务，出现亏损，越早放弃越好；

2. 如果投资的业务是主业务板块，就要求企业从业务组合上进行管理。如果确定战略方向，但能力不行，可能需要缩小范围，重新规划节奏，并树立战略耐性。

闻老师：

1. 首先要把客户需求打开，从各个维度去看，简单的需求打开后，下一级的内涵其实并不简单。假如客户的需求就是成本，那就把成本做到极限，但同时质量还要做好，这个成本可能还包括产品购买后的使用维护成本。

2.其次把客户的简单需求做好也不容易，需要核心能力。如果考虑如何把成本做低，那么需要思考如何提高流程效率、提高规模、提高技术支撑力度、理解客户场景，应用价值工程砍掉多余的功能等方面，其实需要很多核心能力，这些核心能力，就是对价值主张的支撑。

闻老师：

1. 大的方面应该是一样的，需要聚焦、创新、压强；

2. 落地的时候，具体做法可能会有所区别，TO B可能强调解决方案本身，渠道、品牌的重要性相对弱一点；TO C的话，品牌、渠道的重要性相对高一点；

3. 二者只是成功的商业要素不同，但是把每一个成功的商业要素搞好的指导思想一致，都是聚焦、创新、压强。

闻老师：如果商业模式是以客户为中心，为客户提供解决方案，这对业务范围有一定要求，业务范围单一是做不了的。这时候需要把业务范围扩张，需要从目前的业务领域扩张到第二、第三业务领域。在业务领域扩张上，第一个要坚决，第二个要有节奏。

新产品线最好有自己的组织，不要在老的产品线下寄生，因为你寄生到老的业务领域里面的话，投资和领导关注都不足。

新产品线刚开始的时候比较艰难，没有客户、没有能力、没有人才。每一个新产品都是一个创业的过程，都要按照创业的规律去做。创业的规律是什么，就是聚焦、创新和压强，逐步做起来，但是要有一定的速度，太慢不行。

闻老师：这是两种商业模式，不存在哪一个好的问题。聚焦的指导思想是一样的，但是聚焦的范围和实现途径不一样。

第一种商业模式，比如企业只销售一类产品，能不能在行业里面做的最好？只做这个产品的公司，可能比做解决方案的公司在这个产品领域上做的更好。核心是聚焦后，技术投资密度强，规模支撑后，成本能做下来。

第二种商业模式是解决方案，做解决方案的企业，他的解决方案里有很多类产品。其实，本质上要思考多产品背后能不能共享技术。

比如一个公司的业务范围包括电视、手机等电子消费品，背后的技术是可以共享的。但如果业务范围是空调、电视机、冰箱等，这些产品间技术共享很少，其实战略上是不清晰的，可能做不过单品类公司。

闻老师：战略客户如果能够真正牵引公司的产品发展方向，实际上可能会亏点钱。但是钱从其他客户身上能够挣回来，因为战略客户牵引了我们的能力进步和产品方向。

看损益表的时候，要能够从全局去看，从单个客户或者单个产品去看，可能觉得不划算，但是我们要有组合的思维，因为我们追求的是公司利益最大化。

以上问答来自于筹划已久的《商业领袖篇》在线课程。系列课程将在每周三、六的晚20点准时开播！与成功过的商业领袖们和中国有追求的企业们一起，成就下一代商业领袖。