干嘉伟做大美团往事：关于市场竞争策略和团队

2011年3月，干嘉伟说了一句话：“一直认为我可以在阿里巴巴里面待一辈子。”

像干嘉伟这样，十余年的阿里工作经历，从初出茅庐到最后构建起了价值观、人生观，而且登到了一定的社会层级，辉煌、有钱、有社会地位，突然说要离开一家公司，也不是一个容易的抉择。

用他的话说：“大家一无所有的时候在一起，公司很普通，你也很平凡，慢慢地公司牛起来，你也跟着成长起来。公司发展得很好，你也得到了回报。”

离开阿里的时候，干嘉伟已经着手准备办理移民手续了。真正打动他去美团的是在2011年9月，当时美团正在杭州开一个区域交流会，他去看了一下，感觉美团跟十年前的阿里很像，这群人做事的方式、基本价值观跟他很搭调。

干嘉伟在边上看，萌生了一种想要加入的冲动，加上王兴锲而不舍地邀请了他六次，干嘉伟最后决定在2011年11月16日这一天正式加入了美团。

去之前，干嘉伟就知道美团不懂地推，来到美团之后，才知道竟然不懂到如此地步。从2011年11月到2012年6月，在这场关于团购的市场份额和时间的争夺战中，我们来复盘看下干嘉伟一手用了哪些策略和战术，带领美团从5500多个竞争对手中大获全胜的。

第一，市场策略：优先占领二三线城市

团购是一个本地化的生意，即便把某几个核心城市全部吃透，也不代表就在全国拥有了优势，就像即便把上海的商家全拿下，到了杭州也没用。

可全国有350多个地级市（州），2800多个县（区），但公司资源有限，美团要怎么筹划开站？开站的策略是什么？

首先美团把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。

S级城市是兵家必争之地，绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源，当时5000多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了，也一定到最后才关停这些城市的业务。所以，这个市场需要经历相当长的竞争周期。

在这些城市，美团的策略是咬住前三名，而不去砸钱争第一名。一直到2012年中时，美团虽然在全国的市场份额稳居第一，但在S级城市还不是第一名，甚至到2013年都还不是。美团的策略是保证有一口气挺在那里。

干嘉伟的策略是，做一个北京市场的钱，可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。

美团把资源集中在AB级城市，用了半年时间，在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。这些AB级城市又恰好能支撑着美团在北上广深打持久战和消耗战，直到把人家耗死。

而对大量CD级城市，美团的判断是，这5000多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题，并最终死掉。他们出问题时，肯定会先从这些市场退出。

综合思考业务特点与自身能力之后，美团作出了一个非常重要的判断：在省会城市、计划单列市以及经济发达地区重点城市开站。

2011年11月，干嘉伟刚到美团时已经开了77个站，后来关了4个站，持续一年半都是73个站。反观2011年前后的竞争对手，拉手开了300多城，窝窝200多城，大众点评开了20多城。

而只有美团活了下来，有的是一口气开了两三百个站把自己拖垮了，有的是开站数量太少缺乏竞争策略。

这是干嘉伟在市场竞争策略上的关键判断，让美团在市场占有率上遥遥领先。

第二，团队管理的标准化：管500人和50000人没有太大区别

管理就是看你有没有掌握基本方法，掌握了，管500人和50000人本质上没有太大的区别；没掌握，管三五个人也鸡飞狗跳。

干嘉伟去了美团之后，发现公司的组织架构极其不过关：一个销售副总裁下面管着两个大区经理，但两个大区经理却管理着70多个城市，明显管不过来。所以美团又在大区经理和城市经理中间设置了一个渠道经理的岗位。

理论上，渠道经理承担着上传下达的工作内容，但如果城市经理不执行上层的指令，渠道经理也觉得无所谓。

在这种背景下，干嘉伟大刀阔斧地做了五个管理动作：

第一步：把美团的管理架构改为大区制，把全国分为8个大区，其中竞争激烈的4个大区由大区经理直管当地大城市，另外4个大区则下设区域经理分管。

第二步：细化管理，从管好过程开始，管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)，在工业企业里面已经做得不能再熟了。

干嘉伟决定先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题跟主管、经理一个一个过，解决第二天的问题，叫“日进30公里”。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。

第三步：找到能规模化复制的路径：为了找到销售冠军之所以能成为销售冠军的方法，并批量复制，干嘉伟当时的做法很简单，全公司有1000多个销售，先把其中最好的销售挑出来，看看他为什么能做好，他的方式能不能复制。

后来就发现了销售冠军的签单方法论：勤奋、愿意跑、有一定学习能力，可以标准化地上很多产品套餐，并且上单数量与业绩高低的相关系数最高。

所以在2012年，干嘉伟为销售团队制定的签单策略是增加供给，其口号是：狂拜访、狂上单。他把激励制度和拜访量、上单量挂钩，业务量上升后，干嘉伟又多次调低提成比例以控制成本。

为了提高效率，干嘉伟还大刀阔斧地砍掉了一些岗位，把从签合同、到供给上线的一系列流程，从一开始的7天，缩短到10分钟。

第四步：甄别出组织中的“271”：干嘉伟相信任何一个组织都存在正太分布分布：有明星，也有很糟糕的，大部分是在中间的位置。

和阿里巴巴早期一样，美团的管理层大多也属于低位高用，他们面对超过自己直接管理半径的团队时显得手忙脚乱，干嘉伟告诉他们：很多时候只需关注团队中最好和最差的这两批人。

美团的管理层经常被干嘉伟询问团队中的“271”名单，如果管理层答得上来，干嘉伟会继续提问：你对“2”和“1”，都做了什么针对性的辅导。干嘉伟希望得出的答案是：“2”何时能成为接班人？还应花多少精力？“1”得到了哪些其急需的帮助？

接下来的问题是，那个被判定为“1”的员工是否在第一时间就知道自己属于即将被淘汰的位置，如果他自己不知道的话，这就是很大的管理漏洞。只有他知道，并且知道为什么，他才有动力和方法去改善，否则他该怎么办呢？

某一天主管直接说请他走，他就会恨公司、恨上级，这给公司造成了很多问题，也对他不公平，他连改善自己的机会都没有，你不是害他吗？

当然，最糟糕的是管理层回答不上来第一个问题，在干嘉伟看来，这种管理人员基本不合格：想了半天没想出来，觉得都差不多......连你下属谁最好、谁不好都不知道，说明你压根儿是个糊涂蛋，管理也肯定大大实效。

管理就是告诉下属什么是对的，什么是不对的，然后让大家去做对的，不要去做不对的。你肯定没有明确的价值导向，所以说不出谁好、谁不好。那你就在管理层中就是那个“1”。

王兴当年向干嘉伟求教窝窝团何解时，后者曾表示窝窝团不足为惧：如果我来的话，两家公司第一年可能旗鼓相当，有可能窝窝跑得略微快一点，但从第二年开始，肯定是美团越跑越快。

“为什么我说第二年开始美团会越跑越快，就是因为我知道我做事情跟别人不一样，我是围绕着人的培养来做的，借假修真。我做的是更有积累的事情，而且我在阿里巴巴广东省实践过这些经验，别人可能是借假修假。”

这是一个阿里“空降兵”在美团创造的商业奇迹，现在企业普遍遇到的问题是“空降兵”在企业的存活率低，即便他头上有再多的光环，也没人信。

干嘉伟的经验是让别人快速地感受到你身上真实的一面，跟团队大量地交互，某种程度上也是一种领导力的体现。