贝索斯的创新漏斗：在亚马逊，创意就像工厂的

从1994年诞生，到如今在全球已经拥有超过75万名员工，市值超过9000亿美元，亚马逊快速发展的背后，是多年来保持持续创新的结果。

创新基因早已经深入亚马逊的各个层面，从最初的在线图书零售到推出kindle，Prime，云服务，智能音箱等新兴服务，很少有公司能够是在独创性和前瞻性上比肩亚马逊。

一次又一次震惊世界的背后，亚马逊在激励员工进行创新上有何秘诀呢？

创意可以像工厂里的商品一样，在一条流水线上生产出来么？

贝索斯表示可以。

贝索斯喜欢通过各种方式去搜集创新的想法，然后对这些想法进行归类，接着让这些想法进入“创新孵化”流程中：把这些创新的想法，然后筛选出一些有前景的想法，再让小团队快速迭代进行验证，如果数据反馈不错，就会加大对有前景的产品的投入。

正是因为打造了这样创新的“收集-验证-孵化”漏斗，无数个创意就这样通过竞争、测试，最后在亚马逊这片土地中“生长”出来。

为了搜集到足够多的高质量的想法，除了鼓励员工在日常工作中提出创新的点子，贝索斯甚至还用“派任务”的方式自上而下强制收集创意：亚马逊有一个E-staff团队，成员基本是亚马逊的SVP级别，贝索斯要求团队成员每个季度至少提出一个新的点子，并且这个点子不仅仅是对现有业务的改善而已。

而这些高管为了提出高质量的的点子，他们也会把这个事情当成一个任务派发下去，让下面的人不得不提点子。最后，全公司都会去思考有什么创新的点子。

因此《一网打尽：贝佐斯和亚马逊时代》一书的作者布拉德·斯通在评价亚马逊创新的时候说：“我不认为贝佐斯能够预见哪些产品会成功，他只是大量尝试，然后部分成功了。"

1、别被贝索斯骗了：嘴上说“以用户为中心”，背地里亚马逊非常擅长从竞争对手那里学习

亚马逊的三大文化准则之一就是“关注消费者而非竞争对手”，贝索斯和亚马逊的高管在演讲或者在接受演讲时，一定会强调亚马逊“以用户为中心，而不以竞争对手为中心”。

贝索斯这样说，只是他在向员工强调，不要“以竞争对手为中心”，最终成为一个只会模仿竞争对手的人。

如果你在学习竞争对手的过程中，依然能够保持自己的特有节奏去发展，那么你就应该尽可能去学习竞争对手的长处。

事实上，亚马逊是最擅长通过学习竞品来创新的公司之一。

贝索斯曾经就向员工表达过：“如果竞争对手做的比我们好，那我们就学习他们的模式，直到我们做的比他们更好”，而为了更好的学习竞争对手，亚马逊甚至成立了专业的竞品信息搜集团队——“竞对情报部门”。

从2007年创办起，亚马逊的“竞对情报部门”一直在体验竞争对手的产品，全方位对比对手和亚马逊的竞争差异点，如果发现对手有比亚马逊做的好的地方，亚马逊就会进行深入分析并改善自家的产品。

可以说，通过学习竞品，吸收竞品的思想，亚马逊对自己的产品做了大量的创新，并最终超越了对手。

2、“葛朗台”文化的背后，是鼓励员工不断进行创新优化

亚马逊有一个领导力原则14条，其中一条就是勤俭节约。

亚马逊的“抠门”是远近闻名的，曾经有一个员工在入职第一天，发现自己的工位看起来像一扇门。经过询问之后发现，这个用来办公的桌子，确实用门改造的。不仅如此，甚至在工作中，亚马逊也展现了自己的“抠门大法”：亚马逊员工用自己云服务也是需要精打细算的，如果预算花光了就申请不到任何额外的机器和容量。

这时候应该怎么做呢？有的人可能只能硬着头皮去找领导申请追加经费，有的人可能去寻找公司现在的资源，去查看集群上各个机器的CPU和内存占用率，释放掉占用率第的资源，以解燃眉之急。

但是大多数人在面临这种情况的时候，都会选择通过创新优化技术构架，通过技术的提升来节省资源。

这才是亚马逊勤俭节约的目的，不仅让员工能够居安思危，更重要的，是鼓励员工不断创新，去优化现在的操作。

3、为什么亚马逊要把总部做成热带雨林？

亚马逊对于工程师和研发上的投入，非常舍得花钱，不仅仅是会给他们配备最得心应手的工作装备如最新的电脑，另外，亚马逊认为，把员工“圈”在小小的办公室里，无法释放员工的创新和创意，所以亚马逊还支持亚马逊员工在多样化的办公环境中获得灵感。

亚马逊的员工可以选择申请也可以在全球40000多家工厂中工作或者召开会议，这样工程师有机会去工厂、仓库中学习物流、仓库的设备和流程，实地去看自己设计的产品是怎样影响着一线工作人员，还可以倾听一线工作人员的意见反馈。

这些亚马逊的工程师就通过这样的方式走出办公室，不仅仅是从技术出发，还可以实地去看业务部门的细节。

现在都在强调全站工程师的概念，指的是工程师可以前端、后端、运维都可以搞定，而在亚马逊，全栈的概念，可能不仅仅是要求你和产品近距离一起开发需求，制定技术方案，撰写设计文档，还需要你走到物流、仓库里，和一线工作人员一起讨论，激发灵感，获取创意的解决方案。

1、工程师也要写新闻稿：让创新接地气，也让创新项目不轻易半途而废

在开始一个项目之前，亚马逊要求员工需要写一个模拟新闻稿并且附带一个FAQ文件，阐明记者、用户会提出什么问题。

亚马逊甚至要求这些新闻稿需要得到资金或者领导的认可后，才可以真正开始这个项目。

亚马逊这样做的目的，就是希望员工在创新时，不痴迷于专业的技术，而是能够从用户的真正需求出发，当你能够深入浅出地说清楚用什么来吸引他们，并且能够回答他们的疑问，这样你才有理由去开始这件事。

比如亚马逊在刚开始决定做无人机的时候，负责人就亲自给这个无人机产品写了一个虚拟的产品发布稿。而无人机项目从2013年开始内部立项到2016年亚马逊Prime Air无人机技术进行测试，这封新闻提前了近3年。

这封新闻稿没有用那些专业的名字和参数去介绍，而是用普通用户就能听懂的语言，在发布了这样一个新闻稿后，就相当于是制定了一个目标，这样团队在想放弃创新目标的时候，也会因为曾经制定的目标而坚持下去。

2、完美是创新的敌人：你还在打磨产品，亚马逊已经发布产品并且完成了300次修改

2014年亚马逊正式发布了Echo。

而其实苹果在2012年就已经开始研制智能音箱了，而在体验了亚马逊的Echo之后，苹果的工程师觉得这玩意其实就那样，音质不咋地，外形也不太好看，苹果的工程师们依然对自己的产品非常有信心。

而苹果的HomePod正式发布已经在2017年，正式上市甚至已经在2018年2月。

此时，亚马逊已经占据了智能音箱市场70%的份额。

同样一个项目，亚马逊非常支持团队“早发布”，亚马逊新的项目团队会先去通过发布MVP（最小可行性产品尝试）解决某个小问题，检验了成果之后再过得更多的资源来挑战更大的市场。

相比于各家公司希望把产品“打造极致产品”的理念，亚马逊更擅长通过发布“做得刚刚好”的产品，来验证创新，并抢先占据市场。

3、警惕大公司流程化，对于员工思维的束缚

到现在，亚马逊的“两个披萨理论”已经非常著名了，即一个团队的人数不应该很多，大约2个披萨就可以让每个人吃饱，所以亚马逊喜欢把团队拆分成6-8人的小团队，甚至可以把团队拆成2-4人。

这样做的好处显而易见，小团队人数少，当他们负责一个项目的时候，会更容易产生主人翁的的使命感，另外小团队更加扁平，并且沟通更快，也就能更快做出决策。

不过更重要的，贝索斯如此痴迷于小团队的独立运作，是因为他一直都很警惕大公司流程化带来的体制僵硬。

大公司比较习惯的一种操作方法，是当他们某个项目或者产品取得城后之后，就会依据这个项目的经验来建立标准化的流程，甚至过于迷信这种标准化的流程。

但是很多经验并不是相通的。

而贝索斯则非常明确反馈谷歌或者苹果等公司采用的标准化的流程，“在亚马逊，用什么科技一点都不重要”，在满足公司整体的一些要求的情况下，各个小团队可以独立运作，并且可以采用任何他们觉得最好的工具和程序，，而不用受到来自公司标准的束缚和压力，通过这样做，将亚马逊的小团队模块化并且不失灵活。

4、为什么云服务亚马逊先做出来？

为什么AWS云计算服务是亚马逊先做出来，而不是谷歌？

一方面是因为亚马逊有对于云计算的需求，电商的季节性业务高峰，让亚马逊购买了很多的服务器来应对，但是到业务淡季的时候，这些购买的IT资源就显得被浪费掉了，因此亚马逊本身是有优化IT资源使用的需求的。

而另外一方面，亚马逊的能做AWS，也和贝索斯一直坚持的“微服务”理念有不可分割的关系。贝索斯曾经看过一本书《创造》，并且还要求高管人手一本来阅读。

这本书中的一个理念，就是最有价值的公司，是能够提供类似于水电一样的基础设施服务的公司。

那科技公司如何提供这种基础服务呢？这就需要公司各种IT基础设施分解为最小的单元，并且开放接口，其他产品的程序员可以通过API来使用这种服务。

后来，为了推行这种理念，贝索斯在亚马逊在公司要求软件团队在搭建应用程序的时候，必须要向其他团队进行API授权，其他团队可以通过API调用响应的服务和数据。

甚至贝索斯说，“任何不这样做的人都会被开除。谢谢。祝你今天愉快！”

而这是这种公司级“微服务”最开始在公司内推行，再后来就衍生出对外的AWS服务，其他公司也能享受这种自由接入的云服务。

而亚马逊内部页因为这种“微服务”而加快了创新的步伐，因为团队间可以灵活地通过API调用其他人的服务、数据，不仅提高了团队之间协作的效率，而且也方便各个团队在已经有的工作成果上进行迭代、进化，这样就也加快了创新的步伐。