来自 科技 2019-12-19 14:57 的文章

贝索斯的创新漏斗:在亚马逊,创意就像工厂的

从1994年诞生,到如今在全球已经拥有超过75万名员工,市值超过9000亿美元,亚马逊快速发展的背后,是多年来保持持续创新的结果。

创新基因早已经深入亚马逊的各个层面,从最初的在线图书零售到推出kindle,Prime,云服务,智能音箱等新兴服务,很少有公司能够是在独创性和前瞻性上比肩亚马逊。

一次又一次震惊世界的背后,亚马逊在激励员工进行创新上有何秘诀呢?

一、贝佐斯的创新漏斗:把创意流程化,就像工厂生产商品一样

创意可以像工厂里的商品一样,在一条流水线上生产出来么?

贝索斯表示可以。

贝索斯喜欢通过各种方式去搜集创新的想法,然后对这些想法进行归类,接着让这些想法进入“创新孵化”流程中:把这些创新的想法,然后筛选出一些有前景的想法,再让小团队快速迭代进行验证,如果数据反馈不错,就会加大对有前景的产品的投入。

正是因为打造了这样创新的“收集-验证-孵化”漏斗,无数个创意就这样通过竞争、测试,最后在亚马逊这片土地中“生长”出来。

为了搜集到足够多的高质量的想法,除了鼓励员工在日常工作中提出创新的点子,贝索斯甚至还用“派任务”的方式自上而下强制收集创意:亚马逊有一个E-staff团队,成员基本是亚马逊的SVP级别,贝索斯要求团队成员每个季度至少提出一个新的点子,并且这个点子不仅仅是对现有业务的改善而已。

而这些高管为了提出高质量的的点子,他们也会把这个事情当成一个任务派发下去,让下面的人不得不提点子。最后,全公司都会去思考有什么创新的点子。

因此《一网打尽:贝佐斯和亚马逊时代》一书的作者布拉德·斯通在评价亚马逊创新的时候说:“我不认为贝佐斯能够预见哪些产品会成功,他只是大量尝试,然后部分成功了。"

二、创意从何而来?

1、别被贝索斯骗了:嘴上说“以用户为中心”,背地里亚马逊非常擅长从竞争对手那里学习

亚马逊的三大文化准则之一就是“关注消费者而非竞争对手”,贝索斯和亚马逊的高管在演讲或者在接受演讲时,一定会强调亚马逊“以用户为中心,而不以竞争对手为中心”。

贝索斯这样说,只是他在向员工强调,不要“以竞争对手为中心”,最终成为一个只会模仿竞争对手的人。

如果你在学习竞争对手的过程中,依然能够保持自己的特有节奏去发展,那么你就应该尽可能去学习竞争对手的长处。

事实上,亚马逊是最擅长通过学习竞品来创新的公司之一。

贝索斯曾经就向员工表达过:“如果竞争对手做的比我们好,那我们就学习他们的模式,直到我们做的比他们更好”,而为了更好的学习竞争对手,亚马逊甚至成立了专业的竞品信息搜集团队——“竞对情报部门”。

从2007年创办起,亚马逊的“竞对情报部门”一直在体验竞争对手的产品,全方位对比对手和亚马逊的竞争差异点,如果发现对手有比亚马逊做的好的地方,亚马逊就会进行深入分析并改善自家的产品。

可以说,通过学习竞品,吸收竞品的思想,亚马逊对自己的产品做了大量的创新,并最终超越了对手。

2、“葛朗台”文化的背后,是鼓励员工不断进行创新优化

亚马逊有一个领导力原则14条,其中一条就是勤俭节约。

亚马逊的“抠门”是远近闻名的,曾经有一个员工在入职第一天,发现自己的工位看起来像一扇门。经过询问之后发现,这个用来办公的桌子,确实用门改造的。不仅如此,甚至在工作中,亚马逊也展现了自己的“抠门大法”:亚马逊员工用自己云服务也是需要精打细算的,如果预算花光了就申请不到任何额外的机器和容量。

这时候应该怎么做呢?有的人可能只能硬着头皮去找领导申请追加经费,有的人可能去寻找公司现在的资源,去查看集群上各个机器的CPU和内存占用率,释放掉占用率第的资源,以解燃眉之急。

但是大多数人在面临这种情况的时候,都会选择通过创新优化技术构架,通过技术的提升来节省资源。

这才是亚马逊勤俭节约的目的,不仅让员工能够居安思危,更重要的,是鼓励员工不断创新,去优化现在的操作。

3、为什么亚马逊要把总部做成热带雨林?

亚马逊对于工程师和研发上的投入,非常舍得花钱,不仅仅是会给他们配备最得心应手的工作装备如最新的电脑,另外,亚马逊认为,把员工“圈”在小小的办公室里,无法释放员工的创新和创意,所以亚马逊还支持亚马逊员工在多样化的办公环境中获得灵感。

亚马逊的员工可以选择申请也可以在全球40000多家工厂中工作或者召开会议,这样工程师有机会去工厂、仓库中学习物流、仓库的设备和流程,实地去看自己设计的产品是怎样影响着一线工作人员,还可以倾听一线工作人员的意见反馈。

这些亚马逊的工程师就通过这样的方式走出办公室,不仅仅是从技术出发,还可以实地去看业务部门的细节。

现在都在强调全站工程师的概念,指的是工程师可以前端、后端、运维都可以搞定,而在亚马逊,全栈的概念,可能不仅仅是要求你和产品近距离一起开发需求,制定技术方案,撰写设计文档,还需要你走到物流、仓库里,和一线工作人员一起讨论,激发灵感,获取创意的解决方案。

三、如何把创新落地?

1、工程师也要写新闻稿:让创新接地气,也让创新项目不轻易半途而废

在开始一个项目之前,亚马逊要求员工需要写一个模拟新闻稿并且附带一个FAQ文件,阐明记者、用户会提出什么问题。

亚马逊甚至要求这些新闻稿需要得到资金或者领导的认可后,才可以真正开始这个项目。

亚马逊这样做的目的,就是希望员工在创新时,不痴迷于专业的技术,而是能够从用户的真正需求出发,当你能够深入浅出地说清楚用什么来吸引他们,并且能够回答他们的疑问,这样你才有理由去开始这件事。

比如亚马逊在刚开始决定做无人机的时候,负责人就亲自给这个无人机产品写了一个虚拟的产品发布稿。而无人机项目从2013年开始内部立项到2016年亚马逊Prime Air无人机技术进行测试,这封新闻提前了近3年。

这封新闻稿没有用那些专业的名字和参数去介绍,而是用普通用户就能听懂的语言,在发布了这样一个新闻稿后,就相当于是制定了一个目标,这样团队在想放弃创新目标的时候,也会因为曾经制定的目标而坚持下去。

2、完美是创新的敌人:你还在打磨产品,亚马逊已经发布产品并且完成了300次修改

2014年亚马逊正式发布了Echo。

而其实苹果在2012年就已经开始研制智能音箱了,而在体验了亚马逊的Echo之后,苹果的工程师觉得这玩意其实就那样,音质不咋地,外形也不太好看,苹果的工程师们依然对自己的产品非常有信心。

而苹果的HomePod正式发布已经在2017年,正式上市甚至已经在2018年2月。

此时,亚马逊已经占据了智能音箱市场70%的份额。

同样一个项目,亚马逊非常支持团队“早发布”,亚马逊新的项目团队会先去通过发布MVP(最小可行性产品尝试)解决某个小问题,检验了成果之后再过得更多的资源来挑战更大的市场。

相比于各家公司希望把产品“打造极致产品”的理念,亚马逊更擅长通过发布“做得刚刚好”的产品,来验证创新,并抢先占据市场。

3、警惕大公司流程化,对于员工思维的束缚

到现在,亚马逊的“两个披萨理论”已经非常著名了,即一个团队的人数不应该很多,大约2个披萨就可以让每个人吃饱,所以亚马逊喜欢把团队拆分成6-8人的小团队,甚至可以把团队拆成2-4人。

这样做的好处显而易见,小团队人数少,当他们负责一个项目的时候,会更容易产生主人翁的的使命感,另外小团队更加扁平,并且沟通更快,也就能更快做出决策。

不过更重要的,贝索斯如此痴迷于小团队的独立运作,是因为他一直都很警惕大公司流程化带来的体制僵硬。

大公司比较习惯的一种操作方法,是当他们某个项目或者产品取得城后之后,就会依据这个项目的经验来建立标准化的流程,甚至过于迷信这种标准化的流程。

但是很多经验并不是相通的。

而贝索斯则非常明确反馈谷歌或者苹果等公司采用的标准化的流程,“在亚马逊,用什么科技一点都不重要”,在满足公司整体的一些要求的情况下,各个小团队可以独立运作,并且可以采用任何他们觉得最好的工具和程序,,而不用受到来自公司标准的束缚和压力,通过这样做,将亚马逊的小团队模块化并且不失灵活。

4、为什么云服务亚马逊先做出来?

为什么AWS云计算服务是亚马逊先做出来,而不是谷歌?

一方面是因为亚马逊有对于云计算的需求,电商的季节性业务高峰,让亚马逊购买了很多的服务器来应对,但是到业务淡季的时候,这些购买的IT资源就显得被浪费掉了,因此亚马逊本身是有优化IT资源使用的需求的。

而另外一方面,亚马逊的能做AWS,也和贝索斯一直坚持的“微服务”理念有不可分割的关系。贝索斯曾经看过一本书《创造》,并且还要求高管人手一本来阅读。

这本书中的一个理念,就是最有价值的公司,是能够提供类似于水电一样的基础设施服务的公司。

那科技公司如何提供这种基础服务呢?这就需要公司各种IT基础设施分解为最小的单元,并且开放接口,其他产品的程序员可以通过API来使用这种服务。

后来,为了推行这种理念,贝索斯在亚马逊在公司要求软件团队在搭建应用程序的时候,必须要向其他团队进行API授权,其他团队可以通过API调用响应的服务和数据。

甚至贝索斯说,“任何不这样做的人都会被开除。谢谢。祝你今天愉快!”

而这是这种公司级“微服务”最开始在公司内推行,再后来就衍生出对外的AWS服务,其他公司也能享受这种自由接入的云服务。

而亚马逊内部页因为这种“微服务”而加快了创新的步伐,因为团队间可以灵活地通过API调用其他人的服务、数据,不仅提高了团队之间协作的效率,而且也方便各个团队在已经有的工作成果上进行迭代、进化,这样就也加快了创新的步伐。