屡战屡败，屡败屡战，十年王兴千亿帝国

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时间回到2010年，此时的团购在中国刚刚兴起。依托中国互联网发展的东风，不到两年时间，至2012年末，团购型的网站数量增长到6000多家。

一时间，各大网站群雄逐鹿，上演了中国互联网史上最惨烈的“千团大战"，惨烈程度之高，倒闭的网站之多，创下了历史之最。而从这么多尸体中爬起来的，也就美团跟大众点评，但随着美团收购大众点评，笑到最后的也仅仅是王兴的美团一家，真可谓是一骑绝尘！

美团的成功破局，令人刮目相看，但了解它背后掌门人的经历，可谓是屡战屡败，大器晚成！俗话说时势造英雄，王兴的成功，其一在人，其二在势，其三在败。

王兴，福建龙岩人。自幼天资聪慧，18岁保送清华大学，毕业全额奖学金赴美学习。24岁辍学，25岁回国创建校内网。

对于王兴，很少见新闻报道。他技术出生，短发，休闲装，典型的理工男形象。评价王兴："他是一个极度自信，又颇具耐心和隐忍力的CEO。"

在中国互联网蓬勃发展的过程中，很多留学的学子或者是出国的学者，接触了互联网以后，都看到了中国市场巨大的潜能。美国是发明互联网的国家，很多的理念跟创新都是从美国传递到全世界的。

前有马云从美国看到了中国的亚马，后有滴滴看到了美国的uber。都是从美国看到了成熟的模式，中国巨大的市场，然后迅速起家的。当然王兴也不例外，王兴在美国看到了facebook成熟的模式后，凭着福建人善于从商的基因，毅然回国后创业。

校内网（现在的人人网）是社交领域的细分领域，专注校园内的交友，学习，影评等。此时王兴的切入点是没有问题。原因有三：

第一：王兴刚刚毕业，对于学生群体了解最深。

第二：细分领域内几乎没有任何的对手，蓝海市场，不与巨头竞争且启动资金小。

第三：学生资源具有巨大的开发潜力，不管是出国，交友，知识付费等都有很高的开发价值。

但王兴最后还是失败了。

其实也不能说完全的失败，校内网最后被千橡集团收购，改名人人网。王兴的第一阶段的创业算是结束。这期间，王兴作为拥有技术的开发人员，产品的研发人员，在校内网投注了大量的心血。

王兴从这段时间的创业经历中至少知道了三个决定企业生死的点。而这几点了让王兴有足够叫板巨头的实力。

其一：投资人的钱只能是锦上添花，不会雪中送碳，靠着提前储备的资金才有可能渡过寒冬。

在美团之后的几轮融资中，有两轮融资，王兴分文未动，靠着超强的现金流，美团一路高歌猛进。

其二：人的重要性，企业所有的东西都是靠人去做，创业阶段的人才是企业最大的财富。

王兴创业期间大多数是同学，这些同学刚刚毕业，创业的激情不是社招能比的，而且这些人始终不离不弃，都有一起做大事业的野心，最终这些人都成了王兴打下江山的左膀右臂。

于此同时王兴不忘记从外部招人，在招人的策略上，王兴遵从宁缺毋滥，精益求精。在职业经理人的招聘过程中，他秉持招来了的人要比现存的50%以上的人优秀。不管是财务，人事，营销各个岗位都是精兵强将。以至于美团的员工感叹，每进来一个人，美团都上了一个台阶。

其三：制度，松散的制度只会养闲人，只有严格的制度才能打造铁一样的部队

美团的地推可以写进中国营销课本。真的是纪律性强，指哪打哪。而这些靠的就是王兴组建的超强制度下的产物。

至于接下来的饭否网，其实只是朝餐饮行业的过渡，以及试错。饭否网最终关闭，王兴思索着新的互联网模式。首先映入眼帘的就是餐饮跟团购。

高频次加刚需，沉淀数据

在饭否网失败以后，王兴把目光聚焦到了餐饮行业。首先餐饮是传统行业，受互联网冲击最小。其次餐饮行业有高的频次，刚需的特性确定了团购的主战场一定是在餐饮行业。

互联网竞争到最后是数据的竞争，谁掌握了用户的数据，谁就是最后的赢家。在阿里专注电商支付，腾讯专注社交游戏，百度专注搜索领域。基本在线上所有的数据都掌握在这三家手里。看上去Bat的三座大山似乎成了不可逾越的鸿沟，然而在细心分析之后我们发现其实三座大山的背后其实是有突破口的。

突破口之一就是运营模式：

阿里巴巴，百度，腾讯无一例外是toB（企业）toC（消费者）。当然电商中还会存在线下服务(toO)。但基本上这两项服务是三座大山的核心竞争力所在。然而社群形式的线下服务，一直没有被深度开发，而社群中最关键的一环就是团购。这也就是为什么现在很多的平台做线下服务的原因，因为线上数据增长已经放缓，红利消失，线下成了重要的增长点。（苏宁小店，天猫小店，京东小店都是撬动线下数据的增长引擎）而社区形式的线上就是拼多多。

团购的属性在王兴的定义中是这样理解的："为商家带来流量，为消费者带来优惠。"

这是团购的主要基本要素，事实证明凡是背离这个理念的最终都没走下去。而王兴则是靠着对团购的理解走到了最后。

要做团购，有几个必须解决的问题，而这几个问题是决定是否能从6000家团购网站中脱颖而出的决胜点，王兴不负众望，每走一步都踩在了点上，基本上没有出现任何大的失误，除了巨资收购摩拜以外（实则是为了摩拜的用户数据），王兴做的事情基本上都是稳扎稳打，逐步推进。

1千金重担万人扛，自上而下的用人策略

在美团的初期，人才一直是十分紧缺的。

紧缺的原因主要是：第一团购作为新兴的产业，有从业经验的人少。其二：了解美团体系的人很少，没有体系的支撑，很多决定都是背离公司价值的。很容易出现冲突。

而美团采用了自上而下的用人策略，这个策略在海底捞中也经常使用。核心就是培养一批人才，用这批人才作为分公司的主力，在没有达到要求之前不会开分公司。

这样做的好处就是，能够保证服务理念公司价值的统一性。缺点是时间成本太高，无法实现快速占领市场。当然在基本框架确立以后，美团采用了直营加加盟合伙的模式，逐步蚕食团购市场。

当初就在这一点上，美团讨论了很久，但最终证明这是一条最稳也是最符合团购的扩张策略。很多只靠加盟的最后在用户留存率上都出了大量的问题，因为团购自己不懂，加盟商也不懂，最后千人千面，造成了品牌建立不起来，内耗严重。

2背靠大树，资本充足

在12年以后，团购企业最重要的不是谁的理念更先机，谁的服务更好。最重要的是谁能拉来投资人，靠谱贴快速占领市场，只有占领了市场之后，利用垄断的优势才能实现盈利。这也是为什么做了这么多年的美团，今年才盈利的原因。市场只允许留下一两家，其他没有资金支撑的只会沦为资本的炮灰。美团背靠大树，先后获得了阿里跟腾讯的战略投资。当然之所以收到资本的青睐，主要是餐饮团购能够抓取用户的数据，完善阿里跟腾讯的用户画像。

同时，在支付领域没有完全达到饱和的情况下，美团这样的用户粘性，两大巨头十分看重的。而且美团的王兴因为受之前创业的影响，对于风投的资金，王兴采取了存储过冬，不把钱一下烧光的策略，钱虽多，如果都是靠输血来的，一旦抽血，企业瞬间土崩瓦解。贾跃亭的乐视TV就是最大的例子。

3技术立本，抓根服务

互联网公司如果说技术，百度肯定是排名第一位的。但是你不知道的是，美团的技术可以在互联网中排前三，这一点都不夸张。王兴本身技术出生，在产品设计以及优化上，天然的拉开了与其他公司的差距，当然百度也做了糯米，但失败的原因就是百度没有王兴对于线下商家的把控力度，也就是说在团购的理解上，王兴可以说是理解最深的。基于技术加直营的模式，美团的客户留存率基本是同行的几倍。

4善于营销，铁军出击

美团除了技术厉害之外，营销也做的十分出色。在2012年，美团做的重要的决定就是陌拜，加签单。看似传统的模式，在服务本地化的大前提下，美团在每个城市招兵买马，通过重金打造铁军，在提成比例也是十分诱人的。营销人员中不乏年入百万之辈。就靠着这种传统的方式，美团硬是啃下了对接商家，加盟合作商的硬骨头。

5弹性的抽成比例

在商家抽成上很多都是一刀切，但当时的大环境下，显然一刀切是不合适，每个城市都有自己的团购品牌，如果抽商家的抽成过高，势必会导致与商家无法合作，于是弹性的抽成制度就诞生了。虽然不是首创，但是结果是立竿见影的。通过这一招，从很多团购公司中抢夺了大量的市场份额。

6农村包围城市，下沉市场发力

在团购大战的后半段，一线城市的增长放缓。三四线城市，却迎来了爆发的增长。美团先行一步，采取农村包围城市，积极拓展三四线城市的策略。从15年到现在，不管是三四线还是七八线城市，美团的渗透率是最高的。基本上确定了美团在下沉市场的统治地位。说到这，拼多多今天的成功，也是采用了这样的策略，当然，拼多多的成功因素更多，这里就不展开讲。

经过一系列的举措，王兴也笑到了最后。

当然，我所列举的只是其中很小的一部分，能从千团绞杀中胜出。靠的不仅仅是这些，最重要的是我觉得是领导者的信念。王兴的前期，有阿里的战略资金投入，但是阿里对于企业的控制欲望是很强的，因为阿里需要打造属于自己的生态闭环。王兴经过了校内网的经历，已经不想在做退步，不想再卖掉美团，他想做一番属于自己的事业。以至于最后，阿里资金全部撤出，王兴实际控制美团。

商海沉浮多年，王兴的每一天都走的如履薄冰，战战兢兢。但不管怎样，王兴已经不是当年的王兴，其野心也非常之大，至于美团到底能走多远，我们拭目以待。

最后借王兴的一句经典语录结束：

紧张工作之余我有时会稍作遐想，如果早出生一百万年，作为一个男人，此刻我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。