为什么阿里巴巴良将如潮？原来秘密在这里

文/水泊

我在很多互联网公司，包括投资机构工作过，有一个特别大的体会——乱。在这些企业里，高管往往会分成几派，毕竟有人的地方就有江湖。

对于其中的乱，有的老板故意为之，有的老板听之任之。

故意为之者，多数是官场思维，让不同的人相互制衡，甚至有意造成不平衡，权力的中心只有一个，就是老板自己，这种企业的权力结构单一，但官僚风气严重。

最后的结果是，老板拿员工当棋子，员工对企业也丝毫没有忠诚度，单纯是相互利用的关系，用不了太长时间团队就分崩离析。

听之任之的老板，认为一定程度的乱才有活力，即便有公司政治，那也是润滑剂，他们只要结果。在一定程度上，这些老板更相信技术，而不是相信人。他们认为，技术比人能创造大价值，也更靠谱。

如此以来，这种企业的文化松散，管理松弛。更严重的问题是，在老板管理缺位的情况下，高管中的野心家极易制造事端，不断侵蚀企业早期的文化。

不同的高管，招聘不同的人，形成大量近亲繁殖，最终企业内部山头林立，思维方式都是“谁是谁的人”，有靠山才能有更多机会和资源，企业内部多感受到不平等不公平，而老板却始终装聋作哑。

这两类企业，都是公司管理的失败者，企业或许突然遭遇风口崛起，风光一段时间，但最终都不免走向没落。这些企业，员工和高管没有任何归属感与忠诚度，一个个都是蛀虫，都是淘金者和过客，没有共同理想与价值观。

在如何打造一支铁军和高凝聚力的企业文化方面，阿里巴巴给出了一个几乎是最好的实践。

20年时间，马云带领的阿里巴巴旗下良将如潮，而且企业文化非常鲜明具有凝聚力，企业本身也在保持持续发展。他们是怎么做到的？

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阿里高管在20周年庆典上

近日，前阿里巴巴CEO卫哲透露了阿里在人才建设方面一直坚持的两个原则。一是老板不能轻易下放招聘权，招聘不是人力资源部的事，也不是高管的事，而是老板的大事。

为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？

这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。

轻易下放招聘权，常见的错误是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。

作为总裁刚加入阿里巴巴时，卫哲和马云交流确定自己的权限。卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。

被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。

卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？后来他才知道，自己是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。

想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准，和自己以前招人有什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。

答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”

轻易下放招聘权，还有另一个错误是：老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。

比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。而阿里有一度甚至是跨四级招聘。马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。

只有这样，才能保证招进来的每个人都是符合公司价值观，未来能够磨合到一起的，不然只能是一盘散沙。尤其是当企业面对竞争，大规模扩张团队时，特别要注意，打仗没错但不是让你组建一个乌合之众。

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前阿里巴巴CEO卫哲

那新人招进来了，那怎么培训和发展，这也是生产优秀干部的关键。很多公司同样在培训时犯了两个错误。

第一是迷信外部专家。新人第一课，必须是老板亲自来讲。只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？

在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。

因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”

2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”。阿里巴巴要求中层的管理者具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

通过“照镜子”修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

通过“闻味道”修行一个人的“心力”，任何团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气。

阿里巴巴前COO关明生

中高层管理者最容易出现的问题有本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。一个好的中高层管理者在思维上，至少要有开阔的眼界、宽广的胸怀。

阿里的管理方法有一个“向下看两层”和“向上看两级”。“向下看两级”要看直接下属和再往下一层的下属，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。“向上看两级”把自己拔高到上一级和上级的上级的位子考虑问题，不只是坐井观天。

与许多企业不同，阿里格外爱惜、也敢重用外来优秀人才。张勇曾对外表示，对一些重要的工作岗位，他找到人后会先安排当自己的业务助理，慢慢熟悉、适应一下，然后才放出去，“你得给他撑把伞，让他先适应一下环境、土壤、水温”。

在内部组织和制度上，阿里也敢于不断自我革命，以给年轻良将更大成长空间。

2009年，阿里巴巴十周年年会上，十八位创始人集体辞去创始人身份，和其他一些员工共同组成合伙人，表明拒绝“元老”心态。2013 年，马云通过内部邮件披露了阿里合伙人制度，每年将选拔在阿里工作五年以上、高度认同公司文化的新合伙人加入。截至目前，阿里巴巴共有三十余位合伙人，其中三分之一是女性，三分之一是技术出身。

彭蕾曾说，阿里巴巴的一大特点是“拥抱变化”。说得不好听点，就是不断折腾，拆了分，分了拆，但阿里巴巴的人才与组织能力，也是在不断的拆分、不断变化中长出来的。