阿里良将如潮背后的“招留育用开”模型，这五

你觉得阿里巴巴的代表性产品是什么？

阿里一直觉得他们真正的产品或者最重要的产品是“人”，是十八罗汉，是大概40位合伙人，是500多位阿里组织部成员，是10万多名员工。

而且阿里巴巴在人才培养和人才梯队的厚度管理上已经形成了一套成熟的管理体系，我们先从“招留育用开”这五板斧切入，相信一定能给志存高远、注重人才培养的管理者一些启发和思考。

一、招人：选对人，做对事

通常是公司有了一两百人以后，这时候招聘就变成了人力资源部的事情，老板基本上就不再亲自负责，借口是很忙。

而HR都有自己的招聘考核，一旦招聘压力过重，只顾完成自己的业绩目标，就放低了招聘标准，盲目、随意地进人，通常情况下招错人对公司造成的损失是后患无穷的。

逍遥子

马云在公司500人左右的时候，还在亲自面试所有岗位的所有人。有两个最传奇的例子，一个是今天阿里巴巴合伙人、菜鸟前董事长童文红，进来之后是做前台接待的；另一个是原来做保安的，花名“杨过”，现在是产品总监。

虽然是传奇案例，但背后的逻辑在于，老板看人与HR看人有非常大的区别。老板面试，这个人可能变成合伙人；而HR面试，这个人能做到经理已经很出色了。

在2002-2005年，阿里巴巴招的人基本上是80后、85后，以招“苦大仇深”的为主，“苦大仇深”是什么意思？就是小的时候饿过肚子，对于穷有着很清晰的记忆，想要翻身做主人。

实际上“苦大仇深”也是这个团队当时最主要的成功秘诀，因为苦大仇深，所以才会想“要”，“要性”就是这么来的。

当年为了能招到“苦大仇深”的人，我们设计了很多问题。记得有个问题是“你小时候多长时间吃一顿肉”，阿里巴巴特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。

卫哲

时过境迁之后，90后、95后是职场主流，他们基本上没受过什么苦，所以阿里巴巴的招聘标准已经变了，现在特别怕招一个月只吃一顿肉的人，年纪轻轻就佛系了，不好管理，现在喜欢招的是顿顿都吃肉的人。

然后还要看这个人是不是很简单、很皮实，抗压性怎么样。阿里巴巴十八罗汉之一的彭蕾是这么解释“皮实”的：皮实的一个反义词就是“玻璃心”。团队里有时候会有这样的人，你怕话说重了，更不用说让他去做什么样的调整，他恨不得就跟你哭天抹泪，这种人也很头痛。

皮实是能不能始终保持耐操，不管别人怎么赞扬你也好，或者羞辱你也好，你内心知道你自己是谁，无论是捧你还是打你，外界的状况都不会伤害到你，这才是真正皮实的状态。

还有就是是不是很“土”，我们觉得越“土”的人越能把一件事情干好。阿里巴巴是有“土话”文化的。

最重要的是，价值观要匹配，他要认同你做得这些事。在阿里铁军成立的初期，当时阿里巴巴招人还是没有那么有优势的，培训的第一堂课是马云和几个高管来讲：我们的使命是让天下没有难做的生意，我们要做一家102年的企业。现场真的有几个人站起来离开了，连招呼都不打，这种不相信、不认同公司企业文化和价值观的自是不能招。

所以现在为了减少员工的流失率，阿里巴巴面试通过的员工，在待入职状态的时候，要接受一次挑战和测试：以“拥抱变化”这一条价值观为例，如果你要求做杭州的销售员，政委就把你调到温州去，要做温州的销售员，就把你调到杭州去。

光这一个动作，待入职的一波人中70%左右都被筛掉了。阿里巴巴的用意是如果你现在都排斥这种调动，很难确保在未来能做到“拥抱变化”，这个过程也避免了不合适的人进入公司。

二、留人：虐他，更爱他

在留人上，不少公司都走了一些弯路：为了让新人刚进入公司的时候感受很好，白天会轻松安排一些培训课程，晚上安排一些团建，这样短短几天的时间大家都感受良好。

其实正常的上班状态并不是这样的，由于之前的培训太过轻松，新人一上岗就觉得自己进入了人间地狱，工作强度太大，然后纷纷离职。

现在阿里巴巴反过来做，培训期间会人为增加工作强度和难度，是正式上岗后正常水平的1.5-2倍的强度。

前阿里巴巴B2B公司CEO卫哲说过，他在给新人讲课的时候，往往杀气腾腾地进去，告诉他们一个班200人，能留下160个就不错了。新人白天八小时培训，晚上6到7点钟吃饭，7点到10点钟给客户打电话实战，十点以后还不能休息，因为明天要考试，还要复习，考试不通过就淘汰。这是“虐”他，更是“爱”他。

经过这种强度培训出来的人，离职率反而低了。很多新人上岗以后，说还好嘛，没有我们入职培训时老师说的那么夸张、那么糟糕。他们反而对阿里巴巴印象很好。

另外，还要区别对待申请离职的员工。阿里巴巴上市之后，不少持股员工实现了财务自由，其中一部分人选择了套现离职。

彭蕾

阿里巴巴十八罗汉之一的彭蕾是这么看待这个问题的：“有些人，如果他在公司时间已经很久了，他也很累了，能力也到一定瓶颈了，他现在也有很多钱了，决定离开，我觉得应该为他高兴，对公司和他都有所交代。另外，还有一些人是有能力、有潜力的，这些人我们要想方设法留住，怎么留呢？除了利益，我觉得还是要用事业留人。他不能觉得阿里巴巴已经到一个巅峰了，自己也没什么事干了，其实我们还有很多很多事情，阿里巴巴的蓝图才刚刚开始。”

留住有发展潜力的人才，远比重新招聘及培养一批发展前途不明的新人要划算得多。

三、育人：培训三板斧

阿里巴巴在培训这件事情上有非常强的体系，我们经常说“铁打的营盘流水的兵”，有了这个体系，从来不担心哪个很重要岗位的人走了业务会瘫痪。阿里巴巴有三条培训线：入职培训、在职培训和管理培训。

第一是入职培训：阿里巴巴的入职培训是新人在进公司后必须接受为期20多天的统一培训，有百年阿里、百年诚信和百年大计等。

百年大计

入职培训的第一课是企业一号位必须要去上的，原来马云在公司有4000多人的时候，还要亲自给新人讲使命、愿景、价值观。当然，第一课不是说你一定要在员工入职第一天上课，而是指它是员工入职培训中最重要的一课。

第二是在职培训：阿里铁军有句土话叫：“早启动，晚分享，中间抓陪访”，陪访其实就是我们在做场景式辅导，要用到16字辅导方针：你说我听、你做我看，我说你听、我做你看。

当我们工作经验丰富后，很多人和你稍微提点一下，你可能就知道对方想表达什么。那我们回忆下自己大学刚毕业的时候，有人和你讲，你要这样做，你要那样和客户沟通，你真的明白他想表达什么吗？不明白。所以在员工在职培训中，我们经常用阿里巴巴的这个16字方针。

第三是管理培训：在管理培训中，阿里巴巴非常强调给接班人一定的试错空间。

很多时候，我们在培养接班人时，会把原本自己要做的事情交给接班人去做，这叫做“借事修人”。但在借事修人的过程中，我们经常一发现问题就直接打断，然后在中途把主导权夺过来，很多“好苗子”就这样硬生生被我们扼杀了。

一个公司最容易出问题的就是最小作战单位，所以在阿里巴巴，M1也就是主管级别的干部必须自己培养，不得外聘。如果连个班长都需要从外部引进，那你如何培养排长、连长？所以越小的干部，越要重视培养。

而且培养人都是有培养成本的，我们要有这种心理准备，阿里在培养人的过程中付出了很大的成本。

四、用人：疑人要用、用人要疑

现在互联网公司发展很快，员工很多，大将很少。所以有些人只培养到六、七分，该用还得用，我们要在用的过程当中不断去培养。

用人要疑是说很多事情往往就出在让我们最放心的人和事情上面。哪怕这个人、这个事再让我们放心，我们该检查一定要检查，该疑一定要疑，而且要大胆用、公开疑。

关于用人，阿里巴巴新任接班人张勇发表过这种观点：我们永远在市场上找不到完美的人才，找再好的人，也必须要落地，必须在这方土壤上熟悉、成长，没有什么即插即拔即用的人。

阿里巴巴未来的领导者都是要从0到1开创业务的主将，必须是因为你让事情变得不一样，而不是说白了因为你是一个管理者，你管的人越来越多了，本来管100号人，然后管500号人，然后管1000号人，然后管10000号人，最后接班了，这不行。

举个把阿里巴巴的管理体系落地的企业案例，对于跨城市和区域管理的地销或者地推领域的管理者具有一定的借鉴意义：

第一：适当的轮岗、城市调动。折了就折了，能顽强存活下来的重用。第二：每两个月的末位淘汰制。一个团队一定要有流动性，需要优胜劣汰、需要考核。第三：做陪访，开天眼，不设限，挑战不可能，让员工突破最强的自己。

五、开人：违反价值观者“杀无赦”

马云曾在公司内部演讲中说：“做事一定要有结果，但如果只是以结果为导向，不注重团队和游戏规则，不注重原则，这样的人我们称之为‘野狗’，这些人业绩很好，但价值观很差，是一定要‘杀’掉的，今后你在自己的团队中也要做到。还有一些人，文化特别好，特别善于帮助别人，但业绩不行，我们称之为‘小白兔’，也得‘杀’，‘杀小白兔’心里特别难受，因为他们都是好人，但你不‘杀’，就永远不能治理好一个企业。”

早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网帮助中国供应商对接海外买家，也就是B2B国际电商，他们有支强大的地推团队，被称为“阿里中供铁军”，就是做这件事的。

有一次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司，一看就知道，这个销售一定是用了所谓的“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。

这时候怎么办，把销售大骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。但这么做，就不是阿里巴巴了。阿里把这名销售开除了，然后把20万退给了客户。

卫哲曾说过，阿里巴巴的核心竞争力，不是别的，就是能源源不断地生产干部。如果一家企业注重人才的培养，那么这家企业注定不平凡，你能从阿里巴巴的成功经验中学到哪些呢？