来自 科技 2019-12-02 16:41 的文章

阿里铁军的打造离不开一套激励的薪酬体系!贺

文:刘老师 有趣、有料、有干货!!

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导读:

很多的互联网大公司员工大多是加班到深夜的,像阿里、华为、腾讯深夜公司依然灯火通明。大家都是平民百姓,但是毫无疑问,这些公司给的肉是多的,所以很多员工都愿意加班,拼命的干。很多的中小企业很想去效仿大公司的狼性团队。但是很多都是失败的。“阿里铁军”在业界也是非常有名。今天就学习一下如何打造狼性团队。

阿里铁军

阿里巴巴发展初期,有个非常重要的阶段——很多内部人士称之为“中供时期”,那时的主要营业收入来自于“中国供应商”业务。 撑起这项业务的销售团队,在最艰难的岁月里磕下一个又一个客户,奠定了阿里巴巴在B2B市场的地位,至今仍深深地影响着阿里的企业文化。在阿里内部,这支部队被称为“阿里铁军”。

在外界看来,这是一支充满传奇色彩的销售队伍,当初他们的任务是向中小企业销售不低于4万元的网站服务。在那个人均月收入不到800元,99%的中国人还不懂互联网甚至没有电脑的时代,这是个看似不可能的任务,这支队伍创下了50亿元的销售奇迹。

他们当年穿着廉价的T恤、坐着拖拉机一家家地拜访客户;背着硬面的皮包,里面装合同,外面用来对付客户门前的狗;他们会在地震的时候跑回客户的办公楼,只为把公章拿出来签掉合同;他们会以“剃秃头”“裸奔”为赌注PK业绩……

阿里的这两位“巨人”是谁呢?一位是阿里中供铁军总教头——李立恒,被大家亲切称为“李校长”。另一位是前阿里巴巴全球销售“双冠王”——贺学友。

这样的员工,很多企业的老板都求之不得,非常渴望。但是优秀员工的背后都需要一套合理的分配机制。华为的任正非说:钱给够,不是人才也变成人才。

什么样的薪酬体系才是最适合中小企业的呢?

KSF全绩效薪酬、PPV产值量化加薪、OP内部合伙人大多企业的业务部薪酬结构中都会有提成工资这项。本文就提成进行探讨:

一、提成计算方式:

虽然提成点数,结算周期各不相同,但是很多企业都是简单的用销售额来计算提成的。这样设计会产生许多问题,例如:业务人员只关注销售,不关注成本、销售费用,申请让价销售,送赠品、送服务……等。问题就出在简单的用销售额来计算提成,但是大多销售额都是含税金额,含许多直接销售费用的。

以上述案例来看存在几个问题:

销售额/产品成本:许多企业的产品是有议价空间的,业务人员往往是在相对低的价位成交的。 合同销售额虽是100万,但税费只是公司经下手就要上缴的,如果按100万计算提成,意味着这13万税费也给员工发提成了。 物流费也是直接给了第三方,按合同销售额计算提成,这3万物流费公司给出去了,还给业务员发了900元提成。 商务费用、赠送配件成本,这些费用对于业务人员来说是可控的,如果按合同销售额计算提成,业务人员就不会关注这些,也没有管控这些费用的动力。

看似100w的营业额很高,但是企业的实际利润其实很低。因为企业只对员工的营业额做考核,并没有对成本等其他因素做要求,那么员工为了更好的业绩可能会加大其他的成本。企业看着营业额很高但是并没有高利润,甚至亏钱。

根据公司具体情况而定。(本表仅供参考)

这个表格可以看到,K1-K6六个指标,让员工不止关注营业的指标,其他的成本等因素员工也会关注起来,同事员工也有6个渠道的加薪机会,因为每个指标只要做到比原来好就可以加薪。(是比原来好就可以加薪,而不是像KPI一样定高要求!

年度激励OP内部合伙人

KSF是月度的短期激励,可以不断的激发员工的潜能。OP内部合伙人则是年度的长期激励,可以让员工关注企业的经营情况,参与企业的经营,共同分享企业的超价值。

有一个关于股事的段子很有意思:

赚了是我们的,亏了是我的:期权。赚了奖你的,亏了是我的:虚拟股。赚了有你的,亏了是我的:干股。赚了是我的,多赚了有你的,亏了是我的:合伙人。赚了、亏了都是我们的:实股。赚了、亏了都不是你的:打工仔。赚了是我的,亏了是你的:中国股市。那到底该如何设计?以IOP为例。

第一步:定原则,确定模式与目的

这是面向未来和发展的一种模式,企业如果不能给到员工未来利益,必将要付出更大的当下成本。合伙人模式采用自愿原则,对于合伙金要充分保障。合伙人模式分享增量价值,同时公司获得更大的共同利益。合伙人模式有很强的激励性,同时对于年度的贡献要做评价,有一定的约束相。合伙人的价值分配有投资收益、贡献收益和总经理分配三部分组成,并且以贡献收益为主。一定同时注重个人与团队价值的最大化

第二步:定人员,谁能成为合伙人

通常是转正的管理人员,工作所限满一年,认同公司文化和价值观,愿意投入经营和创造价值的人。

第三步:定数量,合伙人份数如何分配。

通常会根据岗位层级、入职年限、能力等级、上年度绩效评价结果、培养新人人数、员工积分等维度进行分配

第四步:定时间。

合伙人通常一年一个周期,中途会做适当的预分配。

第五步:定价格,每份合伙人要投入的合伙金。

确定基值标的,如税后净利润、营业利润、初利、增利确定预算增量值。增量值=预算值-基值确定增量分享比例。通常30%-50%确定投资回报率。通常80%-120%通过上述步骤,我们能测算出每份合伙人份数要交纳的合伙金。

第六步:定合伙金的资金来源。

通常会有以下三种途径。4 通常,员工合伙金交纳的幅度在通常员工交纳的合伙金总数控制在5000-50000元之间,较为合理!

第七步:分配合伙人份数

预设价值法:根据员工所处的层次、价值区间等,设定对应的预设价值“份”贡献要素法:根据员工的综合表现与贡献分别设定相应的份额,综合反应员工的整体价值。

第八步:定收益,确定投资收益分配方式

合伙人分红通常有三种方式。投资收益(30%),贡献收益(60%),总经理分配(10%)对于投资收,根据合伙人投入金额分配,也即合伙金多少分配。贡献收益分配:根据年度贡献分值进行分配。通常会有以下几种评价方式。综合计分法,如下表所示

第九步:确定合伙人退出机制

时间1轮1年,计划到期自动终止,到期后制订新的OP计划继续推行

总结

员工更加积极工作,创造了更多更多的价值,拿到 高薪是应该的,而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪,不会增加企业成本。在这样模式下,老板是希望员工拿高薪的,因为员工拿高薪说明结果导向做的好,做出贡献高,企业也一起获利,这就叫共赢

KSF增值加薪、PPV产值计薪,加薪却不增加企业成本。通过机制,激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果,让员工自己为自己干,实现企业增利、员工涨薪的目的。

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