来自 科技 2020-02-12 18:25 的文章

复盘前置仓


■ 撰文 | 李华

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进入2019年来,前置仓生鲜电商受到市场越来越大非议。


焦点主要集中在模式盈利性问题上。而受流动性减少等影响,一些前置仓企业也因前期粗放经营,导致资金紧张,出现供应商货款拖欠等问题。


同时,资本“寒冬”也造成了各方对资金等市场资源竞争的激烈化,非议渐多。


按目前的市场趋势,《商业观察家》认为,未来,前置仓生鲜电商领域的部分创业公司,可能会倒下。


但这个行业会不会垮掉,《商业观察家》认为,也不见得。


以下是我们的复盘总结。



需求


整体来看,《商业观察家》认为,随着市场的持续探索,前置仓作为一个商业模式,未来会成立。因为它对现有生鲜经营,能解决一些核心问题。对于消费者而言,也有需求。随着未来生鲜到家消费习惯的形成,他们也有可能更容易被接受,且迭代的空间也有。


首先,谈需求。


1小时到家服务是有需求的。


一方面,能为消费者带来生活便利、节省时间,这对于时间变现能力强的用户而言,需求是有的。


从餐饮外卖平台来看,他们过去所经营的学生群体等年轻用户,已是亿级规模。这些用户正在进入组建家庭、结婚生子阶段。通常来讲,组建家庭与单身人群的购物清单是不一样的,组建家庭后的买菜做饭需求会提升。


而由于这些用户通过餐饮外卖平台的教育,已习惯1小时达的到家服务。那么,他们的买菜需求也可能会希望得到到家服务。


另一方面,受益于居民购买力的提升,即便在中老年用户群中,生鲜到家服务也有需求。比如60后用户相比50后用户更愿意享受生活,他们对便利生活有更大需求。


受天气影响,比如下雨、下雪、炎热、寒冷等,到家服务的需求也很明显。


到家市场在周日则往往会迎来一波订单高峰,这可能是因为周末家庭聚餐、朋友聚会带来的购买需求,同时,也可能是用户周末休假完毕后的“补救性”购买——假期要过完了,得为下周做准备,但又没有时间和精力出门购买了。所以,到家服务还能满足冲动性购物需求。延展了生鲜经营的时空限制。


目前来看,即便像70%以上门店在三线及以下市场的大润发,现在平均每店每天都有900个线上订单。


《商业观察家》访问的很多夫妻店,过去的一年也都能实现三位数的同比增幅。


所以需求是没有问题的。



盈利


《商业观察家》认为,整体来看,1小时达到家业务的盈利性也没有问题。也有很多企业实现了盈利,比如大润发,比如区域零售商绿城超市等,不过,都处在微利状态。但是只要未来规模能形成、消费习惯养成,以及持续迭代,也会有空间来获取利润。


盈利性从几个维度来讲:


1、优质用户。


1小时达到家业务当下其实起到了一个用户筛选的作用。能筛出对时间更敏感的用户,而只要对时间更敏感,就意味着这些用户的时间变现能力都很强,也就是购买力更好。


通过这个业务能更好沉淀出优质用户、对价格相对不敏感的用户。也就是进入快节奏上班的年轻用户群。所以,对未来的品类优化、新消费场景构建,其实,是有发力空间的。


比如,联合利华现在在生鲜到家电商上,专门推出“一酱成菜”系列调味料新品,一包调味料烹饪一个菜品——馋嘴蛙等,售价能卖到8块。这个产品相比传统调味料产品的回报率明显更好,体现出了价格不敏感用户的价值。同时,也鼓励这些用户回家做饭——只要使用这包调味料,就能做出大厨的味道与“卖相”。创造了服务溢价。


还包括很多夫妻店都在做1小时达到家业务。夫妻店做到家业务一定是赚钱的,他们不存在融资考虑,如果不赚钱,养活不了自己,肯定不会干。而从他们经营商品的价格和毛利推算来看,很多店的毛利率至少能达到30%,甚至超过40%,他们的很多商品价格比连锁超市更贵,但他们到家业务还能做,订单越来越大,也是体现了到家用户的价值。


2、服务溢价。


到家配送本身就是一个便利性服务。因此,可以通过服务来做溢价。比如,开在社区的店,商品售价通常都可以做到比大卖场等贵15%左右。因为他们提供了便利。这块在市场格局稳定以后,可能会表现得更明显。


即便不收配送费,也可以通过品类优化、生鲜食品化、扩品、新品销售、会员年费等来分享溢价。是有服务溢价空间的。


目前来看,习惯到家服务的人群,消费忠诚度相对更高,这也是配送服务的价值体现。


3、急需求。


生鲜食品业务是急需求。人们买菜都希望马上拿到商品,很多人也都是在饭点快要来临时才想到去买菜。而1小时到家则是对急需求的满足。


消费者一天要吃三顿饭,每餐则都会形成一个节点,这个节点既是流量价值,有机会不断让消费者想起你,起到用户召回效果。


还会鼓励消费者打开钱包。


消费者打开钱包这件事,是能拖则拖。人总是在最后一刻,被逼到最后一刻才会打开钱包的。而饭点形成了很多个最后一刻的“钱包节点”。这也是服务溢价的节点。


因此,急需求的表现形态,如果通过1小时到家服务,来延申时空限制,那么,就是在鼓励消费者进一步拖延购买。消费者也许本来想早点出门去菜市场买菜,现在不小心多看了一段视频,觉得还挺有意思,接着看,发现出门时间不够了,那就线上下单了,反正可以1小时内送到家。


类似这样的“需求”场景在“懒惰”的互联网人群中,其实是比较普遍的。只是当下买菜人群中,尤其是低线市场,老年人的占比还是比较大,但随着时间的推进,这样的需求与购买,可能会表现得更明显。


再举个时空节点例子,阿里巴巴以前披露了一个数据,说在晚上11点左右的睡点时刻,线上会有一波购物高峰,阿里当时的解读是,这是因为人们有智能手机后,睡前浏览商品可以减压,进而成为了人们新的生活习惯。


但从《商业观察家》的实践来看,这个购物高峰并不一定完全是这么形成的。我们认为,睡点购物高峰形成,很可能还在于线上延申了购物时空所创造的。因为睡前也是一个节点,消费者睡前会思考总结一天生活,进而形成一种暗示,这件事必须今天得做了,不能再拖了。这就成为了打开钱包的节点。那么,这个时刻也只能在网上购买了。


4、数据驱动。


做1小时到家业务,是线上下单支付,消费数据,包括运营、会员、商品链路等数据能沉淀下来。


这块内容,业务规模如太小,数据没太大用处。但只要能做出一定规模,价值就出来了。可以从管理要效益,实现更好的精细化运营。


规模意味着区域市场的覆盖密度形成,而形成密度对配送成本降低(订单足够,配送员单次配送可送多单)、损耗控制(有密度能形成区域需求的整体把控,有助于生鲜控损)、毛利提升、精准营销、品类优化等都能带来帮助。


但规模考验管理,生鲜又很难管理。所以,到了一定规模,有数据驱动能力,就比较重要。对人效、库存周转效率等提升,运营成本降低,带来精细化管理价值。对于标准化经营、运营稳定性、用户体验、商品研发也带来价值。


基于数据驱动,也更容易做运营迭代。


通常来讲,做生鲜的最大问题是,收益低,成本高。所以,这是一个需要精细化运营的领域,没有精细化能力,赚不到毛利。基于数据驱动的精细化管理、运营迭代就很重要。


5、互动价值。


到家业务是线上经营,它跟用户的互动性有提升的部分。比如可以引入视频、社交互动等。


这块对新品销售、消费者教育有很大价值。进而带来利润空间。



前置仓


下面说重点,既然1小时到家业务没有问题。那么,做1小时到家业务的重要势力——前置仓生鲜电商有没有问题?


《商业观察家》认为,尽管现在还没有盈利,还在找盈利模型。但我们认为前置仓未来还是能存活,这个存活过程会有市场洗牌。无法做出规模的企业,生鲜到家市场是守不住的。做出规模,没有精细化能力的企业,也会被淘汰。


目前,做生鲜到家业务,主要有两大势力。一是前置仓生鲜电商。一是,实体门店通过“店仓合一”做到家业务。


前置仓目前面临的问题是,投入成本高,因为是“平地起高楼”,前期盖前置仓网络、做APP、搭建数据平台等都需要大量投入。运营层面,则流量成本和损耗成本很高,客单价也有压力。


具体来说,流量成本高,就是业务初期需要频繁发券、补贴来拉新,及召回用户。


因为前置仓不像门店,它没有线下获客渠道,前期一定是需要补贴获客、固化顾客的。这块,考验前置仓生鲜电商的,是线上买菜场景能不能形成,即会否有足够消费者目的性登录APP购买。


损耗成本很高,从企业经营角度来讲,主要因为前置仓生鲜电商大多都是这几年出现的初创公司,没有足够时间进行供应链沉淀,生鲜运营精细化能力也不是短期内就能“完美”的。加上,前置仓过去处在跑规模阶段,运营管理肯定会有顾不到的地方,会相对粗放。


而从客观环境角度来看,由于前置仓企业前期都是在跑规模,培育消费习惯,所以,新客很多,预估需求相对比较难。如果是一个多年经营的门店(有固定辐射范围),客群固化,大多是老客在买,那预估需求就会相对更容易、更准确。


其次,线上用户,年轻人群体比重更大,年轻人做饭可能相对不稳定,不像老年人天天都买菜做饭。年轻人做饭则看时间、看心情,还会有不可预期的出差、社交应酬,有更大随意性。有时候一周做不了一次饭,有时候能一周连着做饭。相对不好预估需求。


第三,前置仓还面临固化顾客的挑战。作为新的购物形态要被稳定接受,需要时间。也有赖市场格局的稳定。这样的外部条件现在都还没完全达到。顾客也可能会因各家的补贴促销跳来跳去的,为把控需求增加挑战。


第四,前置仓清尾货,甩库存方面,在当下市场阶段还是有局限。因为是一个新的购物渠道,没有门店展示,加上消费者还在认知、培养消费习惯阶段,所以,前置仓即便在线上甩货,消费者也可能不能定期登录,获知与参与。造成损耗损失增大。


最后,小商圈经营也带来损耗压力。前置仓一般就辐射1-1.5公里左右商圈,仓的面积小,经营品项数不多,跟社区生鲜便利店是类似的。这种小商圈形态,相比经营上万支SKU、有更强聚客、辐射能力的大店,预估需求难度更高,损耗不好控。


你不能总缺货,社区生鲜店和前置仓就这么点商品,消费者几次买不到东西,就不会再来了。而如果要让消费者能买到东西,损耗就很难控制。因为做小商圈的单仓订单密度不会太大。


以上谈的是流量成本和损耗成本造成的运营压力,但对前置仓做生鲜最大的非议则在于,生鲜收益少,难以覆盖成本。主要就是客单价问题。因为生鲜的定价毛利率其实还不错,很多企业直采的生鲜定价毛利率都可以做到40%以上,但客单价不高导致整体毛利额不高,收益少。


前置仓单仓面积通常只有200-300平米左右,一个仓能装的商品,大概只有2000-3000支sku左右,加上,生鲜商品的客单价很低,一大把菜只卖几块钱。


这导致前置仓一单的整体客单价很难做高,消费场景跟社区便利店有类似,有一些订单都是因为方便,消费者临时有个需求,顺道补个菜什么的而来购买。但要买齐,买到更多不一样的商品,很多消费者还是会去大店、菜市场选购。


这样的模型、场景影响了客单价,进而影响收益。


相对而言,像线下大卖场做到家业务的优势就在于,可以经营2万支SKU,消费者在线上能一次买到很多商品,客单价能做上去,进而支撑盈利性。


这对前置仓是很大的挑战。


因为要在200-300平米面积下,提升客单价,提升毛利额。就要有很强的精选能力,有很强的加工能力,有很强的业务精准性,让消费者能在你这尽可能买多,同时,通过服务创造附加值,比如生鲜加工化、食品化。


这与社区便利店有类似。对生鲜的精细化运营能力要求很高。


那么,前置仓可不可以通过扩大面积、扩品来实现购物丰富性与“一站式买齐”?


也难。


一是因为在社区附近,有更大面积仓库供给的可能性相对低。那个房地产商在规划地产项目的时候,会留出、浪费这么大面积为你准备“仓库”呢,而不把这些面积更好规划做更有价值的商铺开发等?


一是,扩品也有门槛,扩品会带来运营效率降低,需要时间沉淀供应链,构建场景。


一是,还要考虑物流配送效率等问题。仓大配送范围就会更大。仓小辐射范围小,配送效率高,配送人员单次配送跑得距离短、花费时间少。


那么最后,前置仓有没有办法、有没有可能提升客单价、提升毛利额?


静态看,挑战很大,但如果看趋势,也可能有空间。


举个例子,现在消费者中,男性买菜做饭的比例越来越大,尤其是在一线城市,在城市出生、城市长大的人群中,男性做饭的人越来越多。


这是因为年轻的这几代人,都是独身子女,“养尊处优”导致女性很多都不做饭了。加上城市的包容性更好,以及社会分工更细化,创造了很多协同等层面的服务工作岗位,社会为女性提供了很多工作机会,这导致很多家庭女主人的收入是高于男性的。


那么,做饭的任务很多也就交给了男性,加上男女平等,男性相比过去也开始更多参与到做饭。很多家庭开始是男性买菜了。


男性买菜相比女性,则不会做太多比较,一个种类,比2-3款就已经很多了。女性决定买个东西,所比较的商品数量是大幅超过男性的。在日常性购买的商品中,其实,女性是更精明的。


男性则对便利性购买渠道需求更大,更愿意为便利付溢价,比如便利店最早都是做男性顾客生意。《商业观察家》访问的很多做饭年轻男性,他们都用到家服务。有些是用家庭公用账号购买。


所以,像这样的人群变化,其实也都会带来消费变化。所以,前置仓的2000-3000支SKU,也是有机会满足一些群体的“丰富选择”需求。



租金成本


上面说了前置仓生鲜电商的这么多问题。那为什么《商业观察家》认为前置仓还能存活?


因为它有机会解决困扰生鲜经营的一些核心问题。


首先,也是最重要的,就是租金成本。


单这一条,前置仓就值得试,就没有办法完全否定。


目前来看,做生鲜、做线下门店的运营压力,主要是两大成本压着——人力成本和租金成本。


人力成本大家其实差不太多,什么样的客流、什么样的面积、什么样的服务配多少员工等。能压的,已经压得很细了。该动的脑筋都动了。中国劳动力价格虽在上涨,但也还是一个发展中国家水平,中国当下则仍是一个制造大国、劳动密集型产业大国。


租金成本则差异相对较大。


自持核心、稀缺物业的区域零售商,或者有办法锁定租金成本的零售商,日子过得还不错。


一线城市的竞争压力大,体现就是租金成本高。低线市场则相对好过点。


做商超零售业,要靠零售业务本身提1个点利润,难极了,怎么提都提不上去。而十几个点的租金成本如果一下没控制住,零售企业2、3个点的净利水平,没准就被吃掉了。


所以,做生鲜零售的人士,很多都在抱怨,辛辛苦苦做,到最后却都是在帮房东打工。


你生意好,边上马上会开出好几家店,直接分流。房东则要涨租,在上海市场,便利店甚至出现商铺租约一年一签的情况,说白了,就是房东希望一年涨一次价。而品牌强势的零售商,如胖东来现在做中型超市,物业不签长约、不锁定价格的,都不做。


生鲜这个品类呢,则极其消耗面积,因为生鲜区人流大,门店要保障安全,走道等空间面积就得大。生鲜要卖得好,就得一层货架扁平化陈列,单位面积能装的SKU少。


所以,生鲜收益少,但占用成本却很高。除了租金成本,分拣、保鲜、做好食品安全则还需要更多人工来打理。这个领域,无论线上线下,没两把刷子,是活不下来的。


前置仓在这一块,借助线上,找到了一个差异点。就是100-300平米左右的仓库物业,市场还是有供给。仓相对商铺则租金低,仓不依赖选址,可以选在非核心区,租金成本能降。


单此一条,前置仓就值得关注。


举个简单例子,像一线城市的CBD等核心商圈,如果再去开个水果店、生鲜店,能存活吗?这种地方要卖生鲜,可能只有前置仓等能存活。


中国现在的商铺租金成本太贵,尤其是一线城市,从消费购买力等角度来看,比发达市场都贵。这种环境下,生鲜零售的连锁运营要怎么存活?


只能找能降低租金成本,并增效的领域发展。


现在中国哪些领域被看好,还在成长?其中之一,就是仓储式会员店,如Costco、山姆会员商店等。为什么?


原因之一,就在于他们是选址城市郊外,他们的“拿地”、租金成本都非常低。


租金成本低,既可以卖得便宜,保障竞争力。也可以更好获得毛利(会员年费)。


城市内的店铺,则也是需要构建线上能力,提升辐射能力,增效做大用户群与单客产值。


所以,前置仓未来这块的看点也将会基于两个重点。


一、一二线市场的商铺租金价格未来会不会涨?会不会一直处于这样的高位?这个要判断好。


二、消费者的到家消费习惯会不会形成?消费者习惯到家服务,那么,未来对前置仓的接受度就有可能会越来越好。现在的流量成本与未来的流量成本算法可能就不一样了。


从目前的市场趋势看,包括大润发、沃尔玛、永辉、百果园等全国性布局的实体零售商,都在试验前置仓模式,也都算是一个业务重点。



稳定性


前置仓模式的其他重要机会点,还有三块。


首先,是标准化与稳定性。


如果看现在中国各行各业的本土企业发展,一个通病是稳定性不好。外观都能做得漂亮,概念也能造,营销问题不大,甚至,产品在使用初期体验都很好。


但是,如果产品使用时间再延长一点,问题和差距就出来了。


本土的汽车品牌就开始异响,以及各种毛病冒出。他们也没有像外资品牌那样构建出数万位经验丰富的修理师、工程师服务队伍,不能及时、令人满意的解决问题。


本土手机第一年好用,第二年可能就变成另一部手机了,跟苹果手机一比,差距比较明显。早在功能机时代,诺基亚的稳定性也是秒杀波导的。


做服装,消费者也总会抱怨,你们家前年的裤子做工很好,怎么今年是这个样子?很多服装品牌的加盟商也是每隔十年左右就换了一批,之前那批加盟商被库存压死了,因为这些服装品牌的产品就没有持续的品质潮流稳定性,进而让加盟商成为了炮灰。


产品设计则很多靠“抄”、“借鉴”,因为知识产权保护不够有力。


但“抄”是最不稳定的,今年你抄得好,明年可能就换成别人抄得好了。自己则飘来飘去,没有底层逻辑、原生消费者研究基础与文化积淀、品质延续性。


零售店铺也一样,刚开业时很漂亮,什么都对,但过不了多久,就“变形”了。各种粗放的东西出来了,就管理不好了,甚至,同一座城市的两家店,把招牌摘掉,甚至都可能觉得这是两家不同企业的门店。


这种稳定性缺乏是中国现阶段的一个通病,但有意思的地方是,这反而也可能是中国批发市场之所以持续“景气”的原因之一。会不断冒出一些新品牌,能做几年好生意,然后,或消失,或停滞,全看买手眼光了。所以,一些市场人士会说,进批发市场有时就像进“赌场”一样。


前置仓在稳定性一块,由于“功能”单一,就是做到家业务,不用门店现场经营顾客,所以,功能的“单一化”让其在到家业务的服务上,可能会形成更好的稳定性。稳定性也是更好的用户体验。


其次,如果标准化稳定性好,那么,相对应的复制性也会相对好。只要盈利模型找到,可以更快复制。加上仓的选址难度低。基于线上运营,能更快速覆盖一个区域市场。


最后,前置仓做到家业务有可能形成更好效率。


因为是针对到家业务而设计,没有门店端运营的牵绊。所以,对到家业务的履约、运营效率可能更好。既能承载大量线上订单,也能更高效地履约订单。就是一个能大进大出的仓的模型。


所以,到家市场如果未来能成长得很大,订单密度够,这个模型的效率优势也可能显现。


线下门店这块,要考虑线下门店的经营,到家业务做到一定比例后,要持续往上做就会“抢夺”自己门店的客流。



精细化


《商业观察家》认为,做生鲜,无论是线上做,还是线下做,还是线上线下一体化做,现在的模式争论已经不是最重要的了。因为发展到眼下,每个模式都有它的价值,都能解决一些核心问题。同时,每个领域都有企业倒下,2019年来,开店的倒了一批企业,电商也倒了一批企业,线上线下一体化也倒了一批企业。


让这些企业倒闭的根本原因,很多都不在于他们的模式,而在于生鲜运营能力。


生鲜经营收益少、成本高、易损、非标,意味着生鲜这个品类是非常需要精细化运营能力的。没有精细化能力,模式再好,也做不好。


所以,看现在这些生鲜公司,无论是线上还是线下,关键是看他们的精细化能力。损耗能不能控制住、业务精准性如何、新不新鲜、标不标准、食品安全有没有问题、人效坪效如何、用户体验好不好、毛利扣不扣得出来、客单价如何等等。


而对于前置仓这块,《商业观察家》认为,大面上,未来资源会集中,因为目前主要的目标市场——一二线城市,前置仓企业差不多都已经铺进去了,狂飙期后,各方都沉淀了。加上资本寒冬,那么,谁长得好看一点,有限的资源就可能集中,朝其集中了。长得不好看的,那就只能卖给资本,资本不接,那就重新再来吧。


从微观面来看,就是看精细化能力。不是说你模式如何如何,而是说你做生鲜的水平怎么样。电商不会消亡、门店也不会消亡。水平不高的倒可能消亡。


前置仓目前领跑的企业则主要是两家,每日优鲜和叮咚买菜。(主要说创业公司,暂不谈美团)


每日优鲜的价值是,起步早,体量大。在年轻白领群体,在食品业务、在水果品类等层面有沉淀。所以,它的客单价做得相对高一点。


它是目前唯一一家全国性布局的前置仓企业,总部北京市场则是耕耘时间最久市场,其他前置仓初创公司都还没能进入北京。每日优鲜早前告诉《商业观察家》,其北京市场盈利了。


每日优鲜过去的融资额则非常大,这些钱帮助其构建前置仓网络,以及数据中台等。随着体量的增大,数据的价值会体现的更明显,有助于其业务的精准性与精细化管理。


从数据驱动价值来讲,每日优鲜目前所处的位置是相对好的。因为它的业务规模体量更大、数字化能力投入更多、生鲜品类的管理难度又很高。有助于每日优鲜做数据驱动,实现更好的精细化能力。


叮咚买菜则创立初始就聚焦于餐桌,它经营的商品品项数并不多。但餐桌定位的聚焦让其在上海市场做出了一定专业度、规模和用户群。