一手打造全球最大连锁便利店，却在84岁时被炒鱿
封面题图｜《秃鹫》
文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）
有人说，世上只有两种便利店， 7-Eleven 和其它便利店。截止 2019 年 5 月， 7-Eleven 在全球拥有 68607 家便利店。这一切的缔造者，便是铃木敏文。
作为全球最大的便利店连锁公司创始人，铃木敏文一次又一次地在反对声中，带领 7-Eleven 冲破层层阻碍，创造出零售界的奇迹。大获成功的铃木敏文也因此被日本媒体称为「新经营之神」。乔布斯将他视作特立独行、改变寻常事物的疯子。《哈佛商业评论》则评价其为「融合东西方管理精神的最佳典范」。
在自传中，铃木敏文写道：决定事业成败与否的关键因素在于「人」，大胆地转换「思维模式」才是推进改革的第一步。要想在大竞争的时代里出类拔萃，唯有永不满足和追求绝对的完美。对城市中每一个孤寂灵魂而言， 7-Eleven 都是温暖的存在。
铃木敏文
事实上，铃木敏文过去对商品流通业并没有什么兴趣。之所以能坚持干几十年，完全是因为他做任何事都不会半途而废并竭尽全力投入的精神支撑着。
大学毕业时，铃木敏文起先进入东京出版贩卖公司从事图书编辑工作。为了了解读者的需求，他逐渐掌握了有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。
直到三十岁那年，在朋友的推荐下，铃木敏文才得以进入经营新兴综合超市的伊藤洋华堂公司，向流通行业迈出了自己的第一步。在公司发展期间，铃木敏文兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务，但他却并不感到苦闷。
上世纪 70 年代初，日本大型超市迎来了繁荣期。然而，伊藤洋华堂趁势加快开设新门店的举动却遭到了当地商店的强烈反对。作为公司时任董事，铃木敏文以高层管理者的身份参与了两方的谈判会议。目睹谈判双方当时的焦灼状态，他心想，难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生共存的双赢方法吗？
也就是那段时期，在美国考察的铃木敏文意外看到了 7-Eleven 便利店。他发现那间小店好比一个小型超市，既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活杂货，似乎应有尽有，什么都能买到。回国查阅资料后，铃木敏文更是惊讶，原来美国南方公司在北美拥有 4000 多家 7-Eleven 便利店，于是他冒出了把 7-Eleven 便利店引进日本的想法。当时铃木敏文心想：这样的顶级优秀企业，一定拥有某些独特的核心技术，说不定就能解决众多小型店面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。
但是引进便利店的提议很快便遭到了公司内部的强烈反对。大家认为，自从超市出现在消费者的生活里之后，多数商业街上的小店铺都变得门可罗雀，营业额大幅跳水。逆势而行建立小型店，根本是违背商业逻辑的行为。一些董事甚至讽刺铃木敏文是「做白日梦的门外汉」。
虽然没经验，但铃木敏文犀利地指出小型商店衰败的因素一是生产效率较为低下；二是市场的变化——「价廉＝畅销」的时代已经远去。只有找到不同的定位，小型商店才有机会与大型商店并驾齐驱，实现共存的目标。经过一番解释后，铃木敏文最终说服了大家。
然而为了争取到与美国南方公司的合作机会，铃木敏文开始了艰难而漫长的谈判之路。花费了一年多时间，直到 1973 年 11 月底，双方才达成共识。伊藤洋华堂成立了专门经营便利店的新公司 York Seven （后更名为 7-Eleven Japan 有限公司），由铃木敏文担任掌门人。
出人意料的是，参加美国南方公司的培训后，他发现对方厚厚的经营手册只写满了针对店铺经营初学者的入门运营知识，只字未提关于营销或物流等方面的核心技术，令铃木敏文受到了严重打击。无可奈何下，他近乎于从零开始奋斗。
新公司成立起初，几乎没有职员愿意主动加入，铃木敏文招聘的大多是毫无零售经验的门外汉。经过一番考量，他决定将第 1 号店直接设定为使用 7-Eleven 招牌的独立经营加盟店。铃木敏文说：虽然有员工提出，如果最初的几家门店选择以直营的形式运营，显然更有助于我们积累实际操作经验，但是为了表明创建 7-Eleven 的目的在于「实现小型店和大型店的共存共荣」和「激活既有的小型零售店」，我始终坚持了加盟店的意见。
1974 年 5 月 15 日，日本首家真正意义上的便利店——「 7-Eleven 丰洲店」正式开业。铃木敏文向对方承诺：如果三年后经营失败，我们将完璧归赵。然而便利店正式开业后，亟待解决的问题层出不穷。在完善 7-Eleven 的过程中，铃木敏文不断打破固有的经营方法和常识，就此发起了一连串的挑战。比如减少采购量的「小额配送」；打出了「有 7-Eleven 真好！」、「全年无休真方便！」等广告；贯彻密集型选址战略，严格要求店铺研发负责人在选址上必须和 1 号店一样，「绝不能踏出江东区一步」。
就这样，铃木敏文凭借独特的组织架构，一步一个脚印地稳步成长着。到了创业第二年， 7-Eleven 的总店铺数已经达到了 100 家，而美国南方公司建立 100 家店铺花费了 15 年时间。在百店成立的纪念仪式上，铃木敏文第一次在公开场合红了眼眶， 7-Eleven 创立之初完全是从零开始摸索。
7-Eleven 门店
目睹 7-Eleven 总算进入了正轨，铃木敏文对未来的发展越发充满信心。不过，还有许多必须解决的问题。
在接受媒体采访时，铃木敏文说 7-Eleven 独占鳌头的主要原因在于「积极应对变化」。铃木敏文表示：我从创业之初就非常重视与员工的直接沟通，公司拥有透明、共享的企业文化。 7-Eleven 的全体员工都和我持有相同的经营理念，秉承了共同的行为准则和价值观念。我一直告诉公司员工，时代是瞬息万变的，我对 7-Eleven 总是抱有危机感，我们也必须做出变化，并且全神贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，即使身处庞大的信息社会，我也能捕捉到有效的信息，仿佛它们咬住了「脑海中的鱼钩」一样。
上世纪 70 年代后期，在门店数量突破几百几千家之后，仅仅依靠电话和手工订货已经远远不能满足需求了。为了更有效率地开展业务，铃木敏文必须建立信息系统。1978 年，订货终端机研制成功，被全面导入 7-Eleven 便利店使用。 1982 年， 7-Eleven 便利店又成为了日本第一家引进 POS 系统的公司。通过信息化手段管理企业，铃木敏文能更加精准地揣摩顾客心理，捕捉产品需求。在深层次的挖掘过程中，铃木敏文惊奇地发现日本的消费形态并非趋向「多样化」，反倒具有非常明显的「统一化」特点。无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在「价格便宜」上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。
几乎与此同时，铃木敏文还对公司物流体制改革，推进商品的共同配送。为了注重食品鲜度，铃木敏文发明了「根据温度管理」的方法，对 7-Eleven 的成长起到了不容小觑的作用，而这一方式也沿用至今。铃木敏文曾说：为保证每个门店的产品和服务品质，在供应链的各环节没有成功完成衔接之前， 7-Eleven 绝不会盲目开店。
「人这种生物，只要享受过一次「便利」，就会有更进一步的期待。」 80 年代后期，人们的工作和生活变得异常忙碌，消费者不再仅仅满足于普通的产品和服务，转而希望便利店能给自己生活的方方面面都带来更多便捷。因此，铃木敏文决定在提升产品品质的同时，充实和完善「服务」的内容。
从这一层面出发， 1987 年， 7-Eleven 在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务，立即受到了大众的欢迎。此后，铃木敏文又在便利店里增设 ATM ，新添了打印复印，代缴个人所得税和年金保险，代收快递，免费 WiFi 等各种便民服务。
1991 年，铃木敏文还收购了便利店「鼻祖」美国南方公司，参照日本 7-Eleven 的商业模式对其进行重组改革。许多媒体将这一事件报道为「日美的大逆转」。但铃木敏文却表示：无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。今后， 7-Eleven 还有很广阔的成长空间，只要时代还在继续变化，我们就没有时间和理由停下脚步。
7-Eleven 店铺内部
2000 年初， 7-Eleven 开始进军全球，卖方和生产方共同开拓海外市场的模式成为 7-Eleven 的绝对竞争优势。铃木敏文十分注重联合全世界 7-Eleven 的力量共同合作，他说熟悉当地人的饮食偏好就能「称霸世界」。「应对变化」的 7-Eleven 在 2004 年进驻北京时，是唯一一家能直接在店内烹饪热乎乎的中式料理的便利店。铃木敏文感慨道：当时，要取得使用明火的经营许可证非常困难，我们努力了多次都碰了壁。但是如果经历一两次失败就轻易放弃，那么经营将无法持续。
过去， 7-Eleven 主要是与生产厂商合作，共同研发产品。出于对产品品质的追求， 2007 年，铃木敏文创建了自有品牌——「 7-Premium 」。为了让更多消费者选购 7-Eleven 的自有产品，铃木敏文加大了对市场同类产品的比价工作。 7-Eleven 采用了非常独特的产品研发方法——以团队形式研发具有高附加值的产品。包括饭团、便当等米饭类，三明治、糕点等面包类，中国冷面、意大利面等面食类，关东煮、包子等热点类在内的即食产品，全都是 7-Eleven 的原创产品，主要为了满足顾客身处忙碌社会下的用餐需求。对 7-Eleven 而言，售卖独一无二的产品早已习以为常。
在食品研发项目上， 7-Eleven 对口味的要求近乎苛刻，有绝不妥协的评判基准。一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过包括铃木敏文在内的所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。铃木敏文说：既然要让顾客掏钱消费，那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销。
如今， 7-Eleven 的自有研发品牌已成为公司的主要收入来源。有记者感叹道： 7-Eleven 的自有研发品牌的成功，改变了便利店行业的产品种类。许多知名连锁店都模仿 7-Premium ，在合理的价格范围推出了包含食品、日用品、调味料等多种生活必需品在内的新的自有品牌。
「等待型经营」的时代已经结束，如果经营思路不尽快从「等待型经营」转变为「进攻型经营」，势必会被时代所淘汰。在网络零售到来之前，铃木敏文就精确预测到了快捷的网上购物是未来消费模式的必然趋势，于是他在集团大力提倡了「网络和实体门店的融合工作」，实现零售改革。
以此为基础，铃木敏文在 2009 年又重新定义了 7-Eleven 应有的经营姿态——作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现「近距离的便利」。之所以会形成这一概念，是考虑到在老龄化与少子化问题日益严重的社会中，没精力或没能力去太远地方购物的人可能会越来越多。
在纷繁的数据和社会的各种动向中，早一步捕捉未来的可能性，思考「必须做出的应对」，这就是 7-Eleven ——一家从「未来的可能性」中诞生的企业。
铃木敏文
作为全球最大便利店 7-Eleven 连锁公司的创始人，铃木敏文也担心自己会有一天老去。2016 年初，为了将 7-Eleven 母公司 Seven&i 控股集团的 CEO 一职传给儿子， 84 岁的铃木敏文把集团首席运营官换掉，结果激起很多强烈反对的声音，多数董事并不想将这位有能力的首席运营官换掉。骑虎难下的铃木敏文为了平息所谓「任人唯亲」的事件，最终选择辞职。他绝对没想到自己会以这样一种方式离开一手创立的 7-Eleven ，若不是因为这件事情，铃木敏文在业界的形象堪称完美。
古人云：金无足赤，人无完人。尽管铃木敏文晚年有所瑕疵，但他辉煌的一生仍然值得称赞。7-Eleven 之所以能保持稳步的成长势头，被同行称为业界的先驱者，就是因为铃木敏文能积极应对各种变化、决不妥协的缘故。铃木敏文从不沉浸于过去的经验中自我满足，他总是竭尽全力地度过每一天，在平日的工作中坚持重复「假设-执行-验证」的过程。即使是被外界定论为「不可能」的事，铃木敏文也能不畏艰难、勇敢地发起挑战。他的职业生涯反复上演着这一过程，而这些经历也成就了铃木敏文的今天。
参考资料：
《零售的哲学》，江苏文艺出版社，铃木敏文
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本篇作者｜大军 主编｜王滔
编审｜陈润江 顾问｜王淑琪