【佐佑观点】从“一体化经营”到“分散化经营

二战后，罗纳德-科斯认为，把所有生产活动集中在一个公司中进行，可以减少交易成本，尤其是沟通成本。这个“交易理论”因此获得了1991年的诺贝尔经济学奖。

这个理论最早是被洛克菲勒发现并实践的。他发现如果把石油生意的开发、生产冶炼、运输、销售集于一体，花费的成本最低，运转也最有效。基于这个设想，他开创并壮大了美孚石油公司。

20世纪20年代，福特把这个理论的应用发展到了极致。福特公司不仅组装汽车，还生产所有的汽车配件，包括汽车所用钢材、玻璃和轮胎。在亚马逊建立自己的橡胶种植园，同时，还建设并拥有经营运输这些材料的铁路。福特还想建立自己的销售网络，并提供售后服务，但最终没有得以实现。

在工业时代和后工业时代，“一体化”本质上是行业竞争激烈的一个缩影。通过在产业链或者自己核心能力边界上进行延伸，寻找新的增长点，以此做大企业规模，降低企业边际成本，进一步获得竞争优势。

互联网时代，面临两个重大转变

矛盾

消费者个性化的需求激增

企业创新转化应用的挑战

互联网时代，是一个人人可以创新、营销的时代。从电商到微商，从共享经济到网红经济，只要有一个圈子，意见领袖就能推销思想，贩卖产品。人们更在乎自己的归属感，并通过小众的产品来使自己标签化。这种追求个性的渴望已然在这个时代爆发。

企业在满足消费者快速升级和不断变化的需求时，已显疲态。毕竟技术的发明到大规模商用通常需要经历很长一段时间。加上对于规模化的企业来说，标准化已成为企业核心竞争力的体现，为了转型或创新，要打破原有体系谈何容易。比如连锁餐饮店，产品在全球或某个地域范围内的稳定性是其运营成败的关键。也许像麦当劳、星巴克这种老牌企业，适当牺牲产品的个性，但凭借多年的经营和品牌依然能够活的很好，但是后来者想要再通过同样的路径在市场中取得一席之地，难哉！

协同

技术进步降低企业信息成本

企业对瞬息万变市场的适应性

信息技术的发展，使得企业沟通成本大大下降。这次疫情，虽然短时期内阻碍了人们空间上的接触，但线上办公极大的方便了组织内部信息的共享、决策的传递等，使得大量的工作通过线上协作就能完成。

当企业外部环境发生巨大变化，原有的组织结构在很大程度上难以满足企业的运转或发展。随着各行各业技术革新和发展壮大，产业链每一项活动所需的经营知识高度专门化了，需要不同的理念、思维和行为活动。市场的反馈往往需要更加灵活和专业的知识去快速调整企业的行为。

另外，企业内部价值链也高度专业化了，专业化意味着对协同的要求更高了，而沟通成本的降低，使得高精度的协同效应得以实现。在这两大转变的背景下，意味着效率最高和利润最大的组织方式就是“分散化经营”。让不同的专门团队面向不同的客户，响应更快。

分散化经营，效率最高的组织方式

分散化经营是根据不同的客户、业务，匹配相对完整的团队，形成一套完整的商业打法，并在客户和消费者的直接互动中，不断迭代产品、服务，甚至优化和创新经营模式，为企业带来新的增长点或者积累核心竞争能力。

分散化经营最初的形态是事业部制的运作方式。通用电器曾经推行了全球化的业务多元化战略，业务遍及医疗、航空、发电、可再生能源、石油天然气、数字产品等领域。在经营过程中发现，一体化的经营管理使得内部协调不是减少而是增加了，而且各个环节的管道流量不同，总有阻塞或爆管现象。因此，斯隆进行了大刀阔斧的改革，采用了事业部制，建立了以垂直业务为主的BU，围绕着某一业务，给予事业部更大的权力，配备完整的职能。这种“分散化的经营”将通用在20世纪20年代的经济危机中从摇摇欲坠中捞了起来，并且奠定了后面二三十年的发展，超过了福特。

如今，分散化经营已经不仅仅是组织结构的一种改变，已然成为了从理念到行动一套完整的企业运作模式。

一

分散化经营的核心是事业合伙的理念

分散化经营要取得成功，就要让经营主体有“事业心”，增加经营团队的“主人翁意识”。

纵观各大公司的合伙人制度，在招募要求和评价机制里，态度、价值和责任心三个要素成为了一切评价的前置条件，不论是哪一个评价要素，主要都是看候选人是否符合整个团队的宗旨、目标和追求。毕竟各个独当一面的合伙人，可能分散在不同的业务或不同的职能里，最终需要基于相同的理念维系在一起，形成合力，共同推动企业的发展。

事业合伙的理念，由里而外体现在企业的机制和制度中，也自上而下贯穿于公司的各个层级。万科合伙人制度，从集团高层及核心骨干员工设计持股计划，到中层项目人员的项目跟投计划，再到基层人员的事件合伙计划，将事业合伙的理念从上至下贯彻执行。事业合伙的理念是以任务和价值创造为导向，取代了传统的层级关系，促进内协作，形成网络化运作的机制，所有关联人围绕任务进行工作，减少了管理层级，目标导向提高了效率。

二

分散化经营的关键是重构组织以激发业务活力

1.围绕具体的业务赋予经营团队相对独立完整的责任

——“独立完整”触发了人的激励状态，将责任转化为了动力

核心团队有了“事业心”还不够，要赋予他们独立完整的责任，通过“责、权、利”对等，实现合伙共创既定业务目标或增量价值。

首先，组织架构需要从以前的职能制，各管一段的模式调整为围绕客户、经营目标的小BU模式；其次，在BU中，要实现客户需求分析、客户需求快速响应及成果交付管控能力，形成相对完整的责任，导出完整的目标。有了明确的目标，才能激发人员动力。

海康威视在2018年进行了内部的组织架构调整，成立公共安全客户中心、企业客户中心、渠道与中小企业客户中心三大事业部。公共安全客户中心面向政府类市场，着重整合行业资源，关注政策变化，提高内部运营效率。渠道与中小企业客户中心面向中小企业市场，着重解决小商业、小单位的真实的需求，不易受政策影响。海康威视建立围绕客户的事业部制，各事业部责任和目标清晰，高效驱动各板块业务发展。

2.分散化的组织需要敏捷前端+有力中台的支撑

——分散化的组织，重点在“合”不在“分”，组织合力决定运行效率

在时尚行业，比如服装、家居等，有一个共性，就是在企业内部，产品和设计始终会“打架”，产品觉得设计不符合消费者需求，设计觉得产品low，最后产品卖不好，怪谁？怪销售。韩都衣舍在这样的矛盾下，创新了组织模式。建立以产品小组为核心的单品全程运营体系：一个设计师（选款师）管产品研发，一个页面制作专员管销售，一个货品管理专员管库存和采购。以此形成了敏捷的前端，直接面向客户和市场。

搭架构、建部门，企业在构建中台的过程中，难点在于中台能力的建设，如建立高效的资源分配机制，提高内部核算效率和对前端的响应速度等。中台也可像前端一样形成小组，互相竞争，甚至，当前端无法获得中台有效的支持时，可从外部购买服务。中台因此被迫竞争起来，从而提升效率。中台能力往往决定了前端的战斗力，而敏捷前端的组织方式往往能够倒逼中台能力提升。

3.匹配基于业务发展需要的短中长期激励模式

——真正的激励是持续行动和及时反馈，面向未来，打出一套“组合拳”

结合业务实际发展需要，在一般薪酬框架基础上，增加激励工资，挂钩业务目标和市场效益，创新、组合差异化的薪酬模式，真正促进业务发展。针对不同特点、定位和发展阶段的业务，随时都能掏出相匹配的激励方式，甚至是激励组合。

前台应建立短中长期的激励组合。一方面要有短期回报，业务做得好，快速体现在激励上，如设置专项任务奖，达成任务目标时，及时兑现。同时，若要让前台把的业务当做事业经营，就需要考虑长远，根据3-5年业绩目标，匹配相应的激励政策，如设计里程碑激励或超额利润分享计划等。甚至面向未来，引入股权激励计划，打造事业共同体，整体推动公司稳步发展。如此一来，决策者就能在一个相对宽松的时间周期中，去思考如何设计经营策略，分清轻重缓急，聚焦重点任务，不断强化前台的核心能力。

中后台则必须结合服务效率、服务质量进行激励。中后台距离客户较远，不能直接感受到经营压力，那就必须引入前台评价机制，感受到服务方的压力，实现公司经营压力的传导，从而使公司目标更加统一，前中后台力往一处使。

4.要有与业务匹配的关键人才

——所谓的优秀，不是标准，人才是“战场”上打出来的

不要总想着外部找来的履历光鲜的是人才，真正的人才是“战争”中培养起来的。除了常规的选拔机制，更重要的是给“准人才”提供一个试炼场，如将孵化期的业务设计成一个作战单元，直接面向客户，在业务发展中摸爬滚打，这样成长起来的人才，才是与业务相匹配的人才，未来甚至能胜任更大、更有挑战的业务。

对于不合适、不变化的人，要敢于撤换，让年轻人挑大梁。不同的业务模式，运作逻辑不一样。只有敢于突破，根据行业发展规律和业务特点适时调整的人，才能持续取得进步，进而使业务获得长足发展。

结语

从“一体化经营”到“分散化经营”，这也是佐佑倡导的“经营裂变”，包括企业内部经营单元化、作战团队化，既能激发团队的主动性和业务活力，又能真正培养人才，实现从一个老板到N个CEO。面向经营发展，全员迅速响应外部环境和客户需求的变化，实现企业价值的重塑与创造。

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