来自 科技 2020-04-24 17:09 的文章

“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

私信“绩效”两字,分享更多企业的激励机制和行业案例

导读:

1917年1月18日,台北县新店里一位贫穷的农民家中加入了新丁,这个孩子就是后来不被人们称为“经营之神”的王永庆。

“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

王永庆15岁时从小学毕业。他最初在茶园担任杂工,然后去了台湾南部嘉义县的一家小饭店,学习了一年。第二年,王永清做出了人生中的第一个重要决定。开一家米店自己当老板,和父亲借了200元作为启动资金。

接下来的问题是,王永庆的小店在开业后并没有多少生意,因为隔壁的日本大米店抢了生意,而该市的其他大米店也抢了很多客户。然而,16岁的王永清表现出了出色的销售能力。他家挨户地卖掉自己的米,,王永庆对嘉义县人民的服务是针对性的。逐渐在维护客户关系方面占据上风。

此外,当时的大米加工技术相对落后。出售的米饭与米糠、沙子和小石头混合。买家和卖家都不会感到惊讶。王永清在每次销售前都用大米清洗米饭,买家得到了好处。一旦过去,就成了回头客。一篇文章说,起初,王永庆的大米店每天卖不到12斗,后来每天卖出100多斗。

“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

几年里,大米的业务越来越受欢迎。王永清组织了一家碾米厂,完成了原有的个人资本积累。从那时起,王永清的命运发生了变化。抗日战争胜利后,台湾经济开始发展,建筑业发展迅猛。王永庆敏锐地意识到了这一点,抓住了经营木材业务的机会。结自然获得了很多利润。这个普通农民的儿子已经成为当地一个小而着名的商人。此时,越来越多的企业在木材行业经营,竞争越来越激烈。当王永庆看到这个时,他决定以决心退出木材行业。

20世纪50年代初,台湾推出了一系列产业发展计划,包括利用美国援助建设石化行业的基本原料PVC。 38岁时,王永清大胆接管了当时不受欢迎的项目,并成立了台湾塑料工业有限公司。在此之后,在塑料领域取得巨大成功的王永清,已经先后建立了几个企业,如南亚塑料厂、台湾化纤工业公司等。

“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

台塑集团拥有广泛的业务,包括炼油、石化原料、塑料处理、光纤、纺织品、电子材料、半导体、车载、发电、机械、传输、生物技术、教育和医疗服务。特别是在石化行业,建立了完整的产业链,从原油进口、运输、冶炼、破解、加工和制造到成品油零售,这是台湾独特的企业集团。台塑集团有9个企业、 下属总计超过70,000,全部资本额在1984年就达45亿多美元,年营业额达30亿美元。

合理的薪酬结构为什么很重要?

构建合理薪酬结构,赢得最佳激励效果。

一般来说,假如一个企业中员工的工作热情不高,员工比较懒散,若要加大激励力度,则可以采用高弹性的薪酬模式,即加大浮动工资、奖金的构成比例,这样就有助于取得最佳的激励效果。

看王永庆是如何设计薪酬结构的

有一天,台塑总裁王永庆看到三个人在铺草皮,他们停停做做,十分懈怠。

问其原因,他们说工资太低,一天只有60元,连生计都不能维持。

王永庆听后说,如果给你们加1倍工资,你们能不能铺更多的草皮?

三个员工马上答应,说那样他们可以做3倍的工作,而结果是三个员工竞做了原来三倍半的工作。

此时的王永庆想,如果每人每天铺一坪,付60元,后来工作成果是原来的3.5倍,生产出210元的价值,付工资120元,双方各有所获,何乐而不为?

“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

奖励是对绝大部分员工最好的激励

爱默生说:“做好一件事所得到的最大奖励,就是曾经做过这件事。”

但是如果是就工作来说,还需要其他更具体、更明显的奖励。

员工以赚钱维生,收入愈高,其家人就生活得愈舒适。

事实上,虽然把工作做好可能让员工心理上感到满意,但是如果能够因此得到加薪,往往能够激励员工把工作做得更好。

肯冒风险的人都知道,如提出的新方案行得通,将会受到公开赞扬。

不过,方案的重点应将员工的薪资和企业的进步连接在一起。

所提出的奖励性酬劳方案,包括对员工储蓄计划的配合调整,都取决于员工个人、公司或两者的绩效。

随着公司利润的增加,员工的收入也跟着水涨船高。

当然,除了用金钱酬劳来鼓励员工创造更高的绩效外,还不忘满足员工心理层面的需要,为此,应设计一些方案让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会。

对员工激励的种类不同,会影响激励的效果

通常来说,从对员工的激励角度可以将广义的薪酬分为两类:

一类是保健性因素(或称维护性因素),如工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内部统一的福利项目等;

另一类是激励性因素,如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健因素达不到员工的期望,会使员工感到不安全,以致企业出现士气下降、人员流失等现象。

尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励的作用。

真正能够调动员工工作热情的是激励因素。所以,应该合理地构建薪酬结构,在结构中强调激励性的因素。

为什么现实很多中小企业,做绩效容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资

详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!


“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

小结:底薪+提成的弊端:

1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

思考:企业到底再向员工购买什么?

时间,学习?体力 ?阅历?能力?忠诚?经验?

都不是,做企业,第一要义是盈利

企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值!

“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作,能否让企业自主运转。

所以,中小企业要改变薪酬激励机制,激发员工,让员工主动自发的去工作。在这里,特别推荐KSF薪酬全绩效模式,通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。

变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式(适用于中高层管理者和一线销售员工)

固定加薪是员工想要的结果,但于是对应的结果是,企业工资费用率提高了,利润下滑了。员工是留住的,但是企业却上升了。

固定薪酬比例越高,安全感就越大。然而,给员工固定加薪的代价是,企业支出增加,利润减少,风险增大,毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工,一定做出高绩效。

为保证企业利益,将员工固定薪酬比例降低,把浮动部分薪酬提高,而浮动部分薪酬不设上限,让员工为自己的收入而做出更大的结果。


“底薪+提成”已过时,王永庆:不让吃肉的行为

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。

那么在KSF的薪酬模式下,他的薪资是怎样设计的呢?

1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的计算模式。

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举例KSF薪酬绩效设计方案

一个企业的生产经理,工资怎么发?按照传统的薪酬模式,可能就是固定5000元,他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率,成本,员工流失率,利润率,和他没关系,他也不会在意。

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

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这种情况下,我们采用KSF模式,将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的,作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元,奖励y元,每减少x元,少发y元;2、辅料成本率每降u,奖励v元,每升u,少发v元;3、产品性能合格率,每上升m%,奖励n,每下降m%,少发n元;4、及时交货率,每上升a%,奖励b元,每少a%,少发b元;5、员工流失率,没流失,奖励200元,每流失1人,少发100;


综述

如果企业要想保持长久的绩效,就必须建立合理的奖励标准。

有了合理的标准,才能正确计算各部门人员所获得的绩效情形,再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励,这样就能够让员工发挥最大的潜力。

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