任正非：以人为本的公司只能等死，企业必须淘

任正非反复强调，“以人为本”这句话是错误的，企业发展应该要“以奋斗者为本”。

很多公司在梳理企业文化的时候，都会写上“以人为本”。原本这句话应该是大多数公司都愿意接受的一种理念，为什么华为公司却认为“以人为本”是错误的呢？

在华为，他们是“以奋斗者为本”，把员工分成普通劳动者、奋斗者和卓有成效的奋斗者。

他们将员工划成三个分类的目的就是，在公司设置激励机制的时候，可以做到“以奋斗者为本”，以保护奋斗者们的利益来设置公司的机制。

很多成长型公司都没有领悟到华为机制背后的精髓，因此难以学到华为的合伙人管理模式。

华为为什么要在公司内部分阶层？就是要形成动力的极差。

所谓动力的极差，是指在高温和低温，两种温度差别够大的时候，才能形成流动的风。

同样，一家公司利益的分配也必须形成一定的极差，才能激活员工。

公司只有在对员工的尊重，员工的福利，以及公司的文化上，才要做到以人为本。

至于利益机制方面，不能以人为本，而是要以奋斗者为本，制度必须保护强者的利益，这样才能在公司里形成动力极差，激活员工。

这就是华为做合伙人管理模式时，非常重要的文化和机制上的指导思想。

华为在打造公司奋斗者时，还营造了4个非常重要的共同体。

1、精神共同体

所谓的精神共同体，就是这些奋斗者要高度认同公司的核心价值观。

比如说，客户价值、至诚守信、艰苦奋斗、自我批判……这些非常核心的价值观。

员工成为公司的奋斗者的前提是，在公司的核心价值观层面上，必须通过严格的考核。经过申请、答辩等一系列的流程，才能申请提名奋斗者。

2、利益共同体

这些员工申请加入成为公司的奋斗者之后，还要玩命去干，要主动放弃那些非指令性加班费，通过实际行动去践行自己的承诺。华为就是以这种方式来构建公司强大的精神共同体。

当然，员工愿意无私奉献，愿意为了实现公司的共同目标而无私付出。那么，公司在利益制度层面，就会充分考虑员工的利益，不会让雷锋吃亏。

但是，很多公司只想压榨员工，让员工玩命的干。而在公司的利益机制上面，却没有想去保护好这些奋斗者的利益，导致员工都不愿意奋斗。

很多成长型公司的激励机制，都偏向于高层的激励，导致基层员工不够卖力。整个公司只有老板和高层非常卖力去干，造成公司出现动力上的断层。

这就是大部分平庸公司，老板和高管都很勤奋，大多数基层员工却都在浑水摸鱼的原因。

而优秀的公司，比如华为这样的公司，都是员工像老板一样，玩命的干。

有一家公司叫滴滴打车，滴滴打车从一个很小的公司，在不到4年的时间内，迅速成为市值超过300亿美金的公司，

他们之所以能在怎么短的时间内取得这个成绩，是因为这家公司背后有一个“让员工觉得值得拼命去干”的机制在支撑。因此他们的员工经常工作到晚上的10点，公司的CEO甚至经常工作到凌晨一两点。

如果说，员工觉得这家公司不值得去奉献，那就算你强迫他去奉献，甚至通过洗脑的方式让员工去奉献，最终只是在欺骗员工，欺骗自己，是不可持续的，公司也不可能真的干出什么成绩来。

可持续的背后，一定是公司有可以让员工和公司形成双赢的机制在支撑。

所以华为公司在打造这套奋斗者体系的时候，先打造精神共同体，再打造利益共同体。

光有精神，没有利益，那仅仅是虚设的口号。解决不了员工的利益问题，就解决不了员工的根本动力问题。

员工凭什么要奋斗？凭什么要主动申请加班？凭什么主动申请成为公司的奋斗者，无私奉献，干别人不愿意干的活？

实际上，在员工心目中，任何一个付出都是凭值还是不值。

如果你公司的利益机制没有同步建设起来，那你很难像华为一样，导入“以奋斗者为本”的管理模式。

在华为，它是先有精神共同体，再有利益共同体，用制度去保护强者的利益。

3、事业共同体

新员工进入公司，由优秀的老员工作为导师来辅导，帮助新员工快速成长，然后给他建立职业生涯的发展通道，让员工知道，我下一步应该去哪里，让员工在公司永远有希望和盼头。

有时候员工为什么没有干劲，是因为员工看不到希望，没有盼头。事业共同体就是解决员工希望和盼头的问题。

4、命运共同体

命运共同体体现在哪里？就是将公司的利益和员工的利益捆绑在一起，将员工的大部分收入跟公司的长远利益挂钩，公司发行虚拟股票给员工。

总之，员工想获得持续的高收益，就要跟公司的经营效益绑定起来，形成命运共同体。员工为公司干，就等于是为自己干。

华为就是这样形成四个共同体，构成一个非常强大的引力场，吸引员工为公司忠诚奉献。这是华为“以奋斗者为本”的管理模式中，非常重要的四大共同体！

运用这套管理模式，一定要在公司的利益制度上消灭大锅饭，消灭平均主义，让那些奋斗者先富裕起来。

如果中国的改革开放还是吃大锅饭的形式，那么我相信改革开放一定不可能成功。

只有像邓小平同志所说的，先让一部分人富裕起来，才能形成一种动力的极差，形成“你追我赶”的内部竞争，才能涌出更多人才，改革开放才能取得成功。同样，公司想拥有很多奋斗者，就要在制度上打破大锅饭。

如果你的公司也要做“以奋斗者为本”的合伙人管理模式，那就千万不要在公司设置“人均一个月工资”的年终奖，这是极其错误的。而是要把年终奖变成奋斗者奖金，发给那些真正奋斗的员工。

假设你公司有100个员工，人均发一个月的工资作为员工年终奖的话，就是要发100个月的工资。现在你把这些钱，只发给30%~50%的员工作为他们的奋斗者奖金。

那么，这些奋斗者就可以多拿三个月的工资，而普通劳动者只需要象征性的发个1-2千块钱就可以了。这样就可以大大激发奋斗者的工作动力，这就是制度保护强者的利益。

这些奋斗者未来如果成为公司的合伙人，可以让他们投钱到公司来购买公司的分红权，就是公司内部发现的虚拟股票。

华为就是利用公司的虚拟股票，让员工掏钱购买，同时享受公司的发展成果，让员工真正和公司的利益、命运形成一个共同体。

公司除了要在制度上保护奋斗者的利益，还要坚决把那些不奋斗的员工淘汰掉。

那就要让所有员工都清楚，什么叫奋斗？什么叫不奋斗？必须有一套考核机制，把员工的贡献都衡量出来。

像华为，就有一套工分系统，他们利用工分系统，衡量出员工的业绩贡献和文化贡献。而员工的晋升、加薪，都和工分挂钩。从而激励员工努力通过更加优秀的表现，去获取更多的工分。比如，积极主动的加班行为等。

对于工分低于一定警戒线，也就是表现很差的员工，则会通过五星十档制度进行降级、降星。降到一定程度则会进行淘汰。

对于各方面都表现优秀的员工，则通过五星十档制度，一步一步往上升级。升到四星级、五星级的时候，可以享受公司的分红权，成为公司的合伙人。

通过这样的机制去淘汰不奋斗的员工，保护奋斗的员工。

对于销售型公司，除了要在机制上淘汰弱者，保护强者，还要设置奋斗者奖金，系统的去激活员工。

比如设置业绩指标，公司的业绩目标分为三层：底线业绩、平衡业绩、冲刺业绩。

在不同业绩指标之下，设置不同的奋斗者奖金。业绩越高，奋斗者年终拿到的奖金、分红就越高。

成长型公司的老板、总裁，不要去抱怨公司的员工不勤奋，更不要去骂公司的员工没有主人翁精神。

而是要检讨公司的激励机制，有没有让员工看到希望，让员工感觉这家公司值得我去奋斗。

否则，空洞的去给员工洗脑，是解决不了员工动力问题的！

*作者简介：王国钟老师是中国合伙人管理模式第一人，武汉大学管理科学硕士，腾讯网《管理思想讲座》主讲专家，《阿米巴+合伙人管理模式》著作者。