90后，不要你管，要你帮

新商业进化论 第0５9篇

第 4432 篇深度好文：5396 字 | 12 分钟阅读

社畜、佛系、反佛系、福报、职场保命……最近两年，关于工作的热词不断涌现。员工和老板的关系也变得微妙起来，一边吐槽自黑，一边黯然神伤，谁都怕对方先提“分手”。

前段时间这张图刷屏了，很多管理者如梦初醒：原来现在年轻人难管到这个程度了，因为他们不满意的原因你根本想象不到。而且现实是，不管老板怎么努力，用多贴近年轻人的方式接触他们、管理他们，年轻人还是觉得“老板根本不懂我”。

其实这背后是代际变化带来的自我意识和自我价值的不断升级。面对越来越年轻的员工们，几个赤裸裸的问题就摆在眼前，老板们必须得做出判断：

是招可能不服管的优秀人才，还是招好管的员工？

强化规则还是放权，放到什么程度？

激励和管理，KPI（关键绩效指标）还是OKR（目标管理）？

如何营造最能激发热情和效率的工作环境？

要回答这些问题，还需要回归人性，回到管理最根本。

一、当谈论管理，我们在谈论什么？

当我们谈论管理时，都是围绕人的。

中国改革开放很长一段时间，其实是靠外企的管理和人才“外溢”，获得了现代管理的启蒙。而后MBA、高校管理学科兴起，各类管理书籍井喷。

从通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的“管得少，就是管得好”，到日本经营之神松下幸之助“企业最大的资产是人”，从KPI（关键绩效指标）到现在互联网公司普遍流行的OKR（目标管理），管理的理论和实践的探索者们，其实都受到一位管理大师的影响，德鲁克。

他不仅开创了管理学科，被称为“现代管理学之父”，而且他的目标管理思想，历经几十年直接影响了OKR（目标管理）管理方法的产生。

大师的思想何以经久不衰，给我们启发？

德鲁克自称，从写第一本书开始，他所写的一切无不强调“人的多变、多元，以及独特之处”。

他认为，管理是一种实践，管理面对的是一个社会、一个人性的世界，而管理的目的就是要激发人性的善意，释放人本身的潜能，创造价值。

管理方法论千变万化，管理对象从X世代、Y世代到Z世代。长江后浪推前浪，但潮水背后有更深刻的规律。万变不离其宗的，就是人性。

笔记侠注：

X世代是指1950年代后期和1960年代之间出生的世代。

Y世代是指被公认为美国人在20世纪的最后一个世代，在这个世代诞生成长，进入青年期后，2000年就过了。

Z世代是指在1990年代中叶至2000年后出生的人。

对人性和商业的深刻洞察，是德鲁克始终给我们以启发的原因。

二、无招胜有招：激发年轻人自己的潜力和善意

年轻人到底怎么管？有时，激发他们自己内心的向上力量，反而能达到无招胜有招的境界。

从实际操作层面来看，这其实涉及了管理中人才招聘、权利管理、目标管理和福利四个方面，背后需要一整套相同逻辑的体系支撑，才能驾驭和激发年轻人的最大可能性。

接下来我们就结合德鲁克的思想体系和最新的实践案例，来进行梳理和剖析。

1.好管的员工千篇一律，优秀的人才各有各的奇葩

拥有着佛系、丧、燃、创业、斜杠、小确幸、多元、开放等等标签的90后，正在成为职场主力。

在鸡汤、毒鸡汤和反鸡汤，洗脑、反洗脑的“运动”中成长，90后就是一个矛盾共同体，也成了管理者眼中的老大难。

这些“老大难”不会轻易改变自己。深谙人性的德鲁克在《管理》一书中也早就提出：“别试着改变自己，因为这是不可能成功的。”。

他在梳理通用电气、二战中将领的例子后总结道，每个人自有其学习方法，重要的是找到并坚持自己的路，即便是“野路子”。

这种理念，正与年轻人们更加自我、更加“敢”的个性不谋而合。

好管的人都千篇一律，优秀的人却各有各的奇葩。

中国式好学生的听话乖巧，正在发生改变。而这群敢想、敢拼、敢为的年轻人就像“野马”，正在重新定义人才。

他们更愿意向大神找虐，愿意自我实现、自我超越，而不再会为工作强行改变自己，磨去棱角。

是否有魄力用去用这些有棱角的人，并在“野马”中识别出千里良驹，成为对企业新的考验。

比如有创业经历的人，身上大多都有“野马”的特质，可以说是这群年轻人的典型代表。他们创建APP、做社交、开店、创立品牌，或者当UP主（在视频网站、论坛、ftp站点上传视频音频文件的人），从互联网到传统行业都激流勇进。

但是，对于传统企业和大多数HR，创过业的人的标签往往是，没定性、只有冲劲、说起风就是雨、过于自我、很可能什么时候就跑了等等。

但当回过头来看，为企业创造出真正价值的，往往是这些所谓的“野马”。

事实上，全球很多互联网公司，都开始有意识地招徕有过创业经历的人。尤其是在创投圈里。

国内的阿里、小米、美国的Google、Facebook，都在吸纳海内外创业经历的人才，字节跳动还明确提出，喜欢有过创业经历的人才。

正如德鲁克所言，不要过多地磨平人才，让个体的潜力与企业的资源结合，才能发生最强的共振。

譬如，字节跳动从招聘开始，就对个性化的人才，展现出极大包容度。

猎头江湖有传言：字节跳动招人，完全不按套路出牌。市场上常见的JD（职位描述），往往要求多年经验、管理过千万日活产品，但如果按这样的标准招聘，头条、抖音、西瓜、火山的负责人没有一个符合要求。

字节跳动团队有不少90后产品负责人，他们中没有一个有过千万日活产品经验，人力资源总监是工科出身做投资的，30多岁才开始做HR。

可见在招聘环节，经验、背景、标签其实是次要的，甚至会成为偏见。更核心的是回归一个人的本质是否优秀，看这个人有没有学习能力，和做好这件事的潜力和能力。

正所谓，听话的人常有，优秀卓越的人才不常有。这群人的创造力对于企业具有极大价值，就看企业有没有魄力去招“野马”，甚至给“草原”。

害怕野马，拒绝野马，等来的绝大部分都是二流人才。

如德鲁克所说，接受人才的“多变，多元和独特性”，给予他们自由和信任，同时也赋予他们责任。

这群极具创造力的90后、00后，具有巨大的潜力。他们自我，固执，不愿意“装”，这背后的追求，一是自我实现，二是价值共识，三是追求幸福，而不是世俗的“成功”。

2.放养式管理：放权即责任，平等即开放

《德鲁克管理思想精要》一书中写道：企业内部实行目标管理，不是购买一套绩效管理系统就可以实现的，还需要对员工的信任和授权。放养和信任，是给予人才发挥的空间，也是把责权交到他们手上，激发主人翁意识。

对于野马式的人才，给他一条缰绳，他可能会脱缰，也可能会变成一头驴。给他一片草原，他会还你一片更加广袤、意想不到的原野。

放养、放权，是因为人的本身就有强烈的自我实现愿望。

在引起管理界巨大关注的《奈飞文化手册》一书中，第一条原则就是：只招成熟的员工，给予员工“高自由度”。这两个相辅相成的要素，帮助奈飞在创意产业上，不仅做出《纸牌屋》的爆款，而且成为爆款制造机。

成熟，意味着不论年龄大小，但对自己的专业和职业发展都有自驱力，不需要一个老师在旁边抽着小皮鞭督促。

高自由度，意味着对自己的工作和目标，有着清晰的认知，从而拥有极大自由去展开工作，没有过多的条条框框。

其一，决策放权。

每个人都有内在动力，去实现自我、获得成就感。自由和责任相辅相成。卓越和优秀的人想要做成事情，需要公司给资源。

奈飞的《纸牌屋》首创一次性放出全集。这个建议就是一个基层员工提出的，被CEO直接采纳，并延续至今。

员工有很大的自由决定权。奈飞充分相信员工的判断。

比如，编剧找奈飞合作，即使他的剧本被其中一个部门拒绝，也很有可能被另一个部门采纳。员工可以根据自己的判断自行决策，包括买进什么样的内容、花多少钱、投入多少时间。

当下很火的的抖音，最初也是出自一个非常年轻的团队。抖音刚推出时，越资深的互联网人越觉得不看好。

但公司看到了机会，放手让他们去做，给他们充足的试错的空间。这个由一群90后、实习生、刚毕业的菜鸟、24岁的设计师拼凑起来的临时团队，在爆发的市场中快速迭代，让抖音完成了从0到1，从1到N。

可见，公司的放权和给资源，大大激发了90后人才的自驱力，追求更高的目标，而不是按部就班、坐享其成、即时满足。

据说，抖音日活破百万时总裁办送的酒，这群年轻人在飞快破千万、破亿、破两亿时，都没来得及喝。

如果没有与之匹配的放权，很难在企业趋于规模化的阶段，捕捉到稍纵即逝的“机遇”。

曾鸣也曾谈及，2011年淘宝拆分为三家独立公司淘宝、天猫、一淘，让三者以竞争关系去往前冲，最后一年，才试出市场真实需要的模型。

企业的资源，只有真正与新一代卓越人才碰撞，才可能发挥最大的价值。

其二，平等沟通。

什么意思？举一个小例子。

字节提倡不用敬语，用“你”而不是用“您”来称呼。办公位领导下属坐一起，领导并不设立单独的办公室。

为什么？语言影响思维，您、老师，天然就把自己放低，可能就有一些想说的没说了。

其实字节跳动整个公司人才平均年龄只有27年，一线50%的leader都是90后，他们自己就是放养成长起来的，当他们成为管理者，也就依旧延续了放养。

处于平等自由开放的氛围，才可能让思想自由碰撞，让集体的大脑“联机”，同步同频。

曾经字节管理层会议专门花了1小时，讨论是否有必要把头条圈实名制，最后决定继续匿名。因为一旦实名，就会导致发言者反复斟酌，流失真正想表达的情绪，造成大量信息衰减。

于是，当时参与决策的100多名管理人员达成共识：“没有障碍地让信息传递，也是一种坦诚。”

倡导实名，但为了沟通的无损耗，为每个员工保留了最大的空间进行表达。

奈飞的公司会议上也有一个固定环节，包括三点：开始、停止和继续。每个人都要向另一个人说三句实话，分别对应：你的业务领域最近有什么新动向，你应该开始做什么；你最近哪件事做得不好，应该立即停止；还有你最近哪方面做得好，应该继续保持。

奈飞还规定，任何人都可以随时随地向另一个人发问，包括CEO在内。只要跟工作有关，问什么都行。

这是一种执行得相当彻底的沟通自由。它让奈飞人对公司业务的一切都感兴趣，都要搞清楚。

让公司透明，一切问题无处遁形。当然，无法适应这种沟通模式也可以离开。

自由的目的是打破陈规，字节跳动办公楼各个区域贴着海报：

长期来看，你只会因为那些你打破的规矩而被记住。

自己颠覆自己，比等着别人来做要好太多了。

这都在传递一种态度，卓越，是自己追求来的。世界上没有绝对的自由，但自律能换来自由。

给人才一片草原，让他去跑、去闯、去创造，才能抓到新机会。

这个时代，没有人知道未来商业的具体形态，没有标准答案。只有公司投入资源、放手让年轻一代人才去尝试，即使有沉没成本，才可能更快地试出对的模式。

3.重新理解OKR：搬砖，还是建教堂？

关于目标管理有一个经典故事。

有人问三个建造教堂的石匠，他们在干嘛，第一个说在搬砖，混口饭吃，要养家糊口；一个说在做整个国家最出色的石匠工作；第三个说，他在建造一座大教堂。

划分来说，第一个是短期目标，眼光比较短浅没有目标感；第二个做到了管理自我的关键目标；只有最后一个，看得到整个团队目标的蓝图。

这是组织让目标管理回归每个人的终极目的：每个人都看到整个团队奋斗的方向和图景，有方向、有归属，一往无前。

目标管理如何落地？这里就要OKR（目标和关键成果）登场了。其全称为Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔创始人安迪·葛洛夫发明。我们在文首就提及，OKR发源于英特尔，广大于谷歌，其实与德鲁克的“目标管理”非常类似。

能够放心“放养”，前提是愿景一致、目标清晰透明。

德鲁克在《管理的实践》中解释，目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

只有愿景成为共识，才可能劲儿往一处使，每个个体的动机，能得到最大化的激发。

早在1954年，德鲁克就提出“目标与自我控制管理”的整体理论框架。近些年的《Google OKR员工手册》，则具体解析了组织是如何让愿景统一、目标协同。

首先，完全开放。所有谷歌员工，都拥有公司内部几乎所有的文档和代码授权。对目标制定，有指令性和挑战性的两种类别划分。完成度用三种不同的颜色划分：

0.0-0.3 红色

0.4-0.6 黄色

0.7-1.0 绿色

指令性OKR（目标和关键成果）目标分数是1.0；而挑战性目标一定是“超越舒适区”，具有高度不确定性的，目标是0.7分。

在国内，字节跳动进一步实践和创新了OKR（目标和关键成果）。在目标制定的基础上，让每个人的OKR（目标和关键成果）透明化。也就是让所有人都能看到“建造一座大教堂”的蓝图，而不只是看到自己手中的一砖一瓦。

谷歌的OKR（目标和关键成果）可以实现跨团队的目标协同，几个部门共同制定目标。

字节跳动能最大化地实现自我驱动，激发自下而上的创造力和竞争力。当能看到上司、同事的OKR（目标和关键成果），就能自动锁定目标，进行对齐。

愿景对齐的基础上，充分发挥能动性，先走几步探探路，可以灵活调整目标，这就是“后置目标”。在共识的基础上，给予优秀的人最大的灵活度。

像这样，在个体的层面，实现第二个石匠“成为整个国家最出色石匠”的个人目标，以及第三个石匠的“修建最伟大的教堂”的集体目标，两者实现协同。

其实，故事中三个石匠的回答正体现了不同层次的需求。每个人都有自我实现的需求，更有超越自我、实现梦想的诉求，那么就让每个人看到整座教堂，看到描窗户和修屋顶的同伴在做什么。而不是纯分工体系下，感觉自己是流水线上的一个工人，没有自我实现的感觉。

就像交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系一样，要充分发挥每个人的特定优势和专业知识，也要让所有人对彼此、对整体有所体会。像这样，才能奏出最复杂的交响乐。

在字节跳动，对于员工无论级别都有360测评，上下级互相评定，薪酬每年进行评定。对目标进行考核时，字节跳动有两大原则，“保证区分度”和“激励效果优先，兼顾公平”。这样基于价值创造决定价值分配，避免了大锅饭和平均主义。

所以，每个人都是管理者，每个人都在动态调整自己的目标，接收团队的反馈。

我们的时代就是时刻流动变化的。对于员工不应该是基于工作量的管理，要完成多少个小时的事情；而是基于目标的管理调整，和愿景息息相通，看到更远的地方。

4.只带脑袋去上班：极致脑力工作者的“托管计划”

给野马草原不仅仅是给予工作上的自由，还要有充分的基础设施配备，把草原真正建好。

上班时间自由，上班不打卡，自己安排、找到节奏。让人中午“躺”着，下午“摊”着，休息时间打着台球、按着摩，把工作创造性地干了。

从工业社会进入信息社会，社会的大分工从制造业到脑力行业，在继续细化、深化。德鲁克也在《管理思想精要》中提及，“知识工作者要想提高效能，就要在认清自身优势的基础上，将精力放到有较高能力和技能的领域。”

也就是说，要把福利和辅助做到极致，让员工把精力都花在解决最重要的事情上。

我们看到，在宠员工这场“军备竞赛”里，互联网公司都在攀比着宠员工，进公司不长肉好像都不正常。

谷歌是个经典案例。在整个公司的设计上，就像打造产品，考虑如何让员工的效率最高，最大化激发交流。这细化到餐厅排队和桌椅的设计。

在谷歌，每个人排队的时间就在10分钟内，这个时长恰恰是你干不了什么正事，但是正好能和身边的同事寒暄、交流几句的时间。时间再长，可能就找不到话了。

高脑力强度的互联网公司，发展出一套完整“员工托管计划”，涵盖衣食住行、全方位、一站式的福利体系。

比如在字节跳动，一日三餐全管，给员工发每月1500的房补，加班打车报销。如果你像扎克伯格一样不挑剔，那么公司的文化衫也可以让你周一到周五，不间断全包干。

健身房、下午茶只是“基操”。健身房配私教，可预约的按摩房，以及桌球、飞镖等等，让压力巨大的脑力工作者们，随时可以放空。

由于全球化拓展、招人迅猛的需求，字节跳动还发展出特色的“便民设施”。

比如一站式解决从社保到落户各类问题的人力资源部；放在公司内部的快照机，随时拍签证照片；以及小推车服务到跟前的自助下午茶；甚至喝完咖啡阿姨连杯子都帮你刷了。

强大的协同赋能系统，能在工作强度大的环境下，让每个人最极致地投入工作。整个团队，也能最小损耗地前行。

极致的福利，才能让员工免除后顾之忧，一往无前。

三、价值观时代：共识代替文化，管理回归个体

如下图所示，婴儿潮的这批90后已经成为职场主力，未来也将掌握管理的主导权。而紧随其后的就是可能更为放飞自我的95后、00后。

图片来自世界银行的人口预测

但管理所要面对的新挑战还不止于此。

出生率下降的趋势，延迟退休几乎成为必然。公司不仅要面对新兴人类，而且还要面对代沟巨大的70后、80后、90后、00后一起工作，面对同时管理多代人的难题。

所以，当代际差异成为必然现实，并不是对每代人形成一套不同的管理方法，而是把管理权还给每个人，自我驱动、自我管理，那么，无为而治的理想国将成为现实。

《德鲁克管理思想精要》已经预见到，在知识社会中，个人角色不再受组织层级限制，每个人都可以是管理者，所有人都有必要修炼管理者的基本素养。这正是我们时代不可阻挡的趋势。

我们看到传统所谓的“管理者”，正在演变成每个个体自我的能力。

从美国奈飞“只招成熟人”；Google的《重新定义团队》，把整个公司、团队的运作，当成一个产品去打造；字节跳动张一鸣所说“像运营产品一样运营公司”，让员工有最好的体验；Facebook的“去层级”化，随时亲和、透明、开放；阿里首提“中台”，为各条业务线赋能……

传统的“公司文化”，正在成长为平台的一种共识，共同相似的特性，就像阿里所说的“闻气味”。公司内部繁复的层级正在消解，信任成为纽带，正如张一鸣所说的“default open，default trust（默认开放，默认信任）”。

对90后、00后们来说，企业招聘更像是双向选择，他们关注“三观“是否契合，是否能实现自我、获得幸福。

对于他们的人生，别人的眼光不那么重要了，成功不再有标准答案。

未来世界正属于这些新兴人类，那么，就用放养，用激励，把公司和管理“还”给年轻人们。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。