华为商业模式：“深淘滩，低作堰”的大智慧、

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都江堰千年不毁，到今天已经两千多年了还在发挥作用。“深淘滩，低作堰”的治堰准则，通常被人看作是都江堰长盛不衰的诀窍。华为首席管理科学家黄卫伟老师在编写《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》时特别提炼了这一点，这也符合华为的商业模式。“深淘滩，低作堰”这千年不毁的六字诀对企业的大战略更是有诸多的启示。

西方有学者认为华为的成功不过是走在西方公司走过的路上。没错！但是世界通信产业中许多西方大公司一直走在西方公司走过的路上，为什么就倒下了呢？华为为什么就能后来居上呢？究其本质，还是各自的智慧和文化不同。术的层面都是类似的，道的层面就看各自的文化底蕴了。这种文化底蕴表现为不同的思维方式，体现出不同的智慧。

编写组在《业务管理纲要》中，将都江堰无坝引水、千年不毁的诀窍“深淘滩，低作堰”，看作华为公司商业模式的生动写照，那么，我们从中汲取了哪些智慧呢？

一是，做大事切忌急功近利，竭泽而渔，要有长远观点，追求可持续的目标。都江堰千年不毁的诀窍特别体现在六字秘诀的“低作堰”上。“低作堰”就是既要做堰，否则江水不会自流到宝瓶口中，但堰又不能做高了，否则洪水一来就会在堰前的河道中形成沙石的大量淤积，使工程前功尽弃。一定要既达到引水的目的，又要能让江水将大量沙石自动带走，这才是“低作堰”追求的目标。记得任总在与《财经管理纲要》编写组的交流中特别提到，任何追求“最大化”的做法，都不可持续，经营也好、做事也好，还是要追求适度、合理。这里，关键在克制人性的贪欲。

二是，顺势而为，因势利导，借力给力。岷江河道绵延千里，为什么只有都江堰成就了千年不毁的伟大工程。就是因为利用岷江在都江堰的离堆这里拐了一个大弯，既对离堆的岩壁形成巨大的冲击力，大有破壁而出之势；又因为这一弯，对沙石形成巨大的裹挟力。天工造化，水流有此动力和功用，何不顺势而为，为我所用。

三是，要在相互冲突的矛盾和目标中，寻找兼顾矛盾双方优点和利益的共处之道，而不是采取非此即彼、Yes or No的抉择。比如都江堰，既要引水，又不建坝截水；既要把水引出来灌溉成都平原，根除水旱之患，又要维持岷江的自然奔流，把沙石带走。只有岷江的长流不淤，才有成都平原的生生不息。可见在Yes or No之间还有两个状态，即Non-Yes，和Non-No，即非是，非否。非是不等于否，非否不等于是，非此非彼，亦此亦彼，其中腾挪的空间巨大，这就是古人的智慧。

四是，水可载舟，也可覆舟；面对汹涌的岷江，都江堰保持了充分的灵活性。都江堰千年不毁，除了“深淘滩，低作堰”外，古人在都江堰引水工程上，不筑永久性堤堰。像鱼嘴分水堤和飞沙堰，都是用竹笼装上卵石堆砌而成的，平常年可以用来分水和挡水，一旦大洪水到来可以被冲垮，恢复原状，从而起到自动调节水流的作用。这并非是古人没有钢筋水泥的无奈之举，而是蕴含着敬畏自然的智慧。现代人有了钢筋水泥，智慧的运用反而受限了。

那么，都江堰千年不毁的六字诀对企业的大战略有什么启示呢？

首先，战略。战略的关键是略，没有舍弃就没有战略。任总的这一思想抓住了战略的本质。“低作堰”就是要“略”，要敢于“舍弃”。郭总讲：在数字化转型的巨大蛋糕中，华为只拿百分之一，其余都是伙伴的。这就是“略”，是大予大取的取予之道。

其次，做大市场就是做门槛，没有进入壁垒的产业市场不值得做。“深淘滩”的商业含义就是要通过不断提升企业的核心能力，构筑产业的技术壁垒、品牌壁垒、管理壁垒；“低作堰”就是构筑产业的价格壁垒、利润率壁垒。所以，不是要逃离红海去寻找蓝海，而是要改造红海，重构产业基础，将其变为自身的蓝海。

再有，未来的重大商业机会蕴含在产业矛盾冲突的焦点上，在长期得不到很好解决的两难困境上，在亦此亦彼的连续谱上。所以，领导者识别未来的大商业机会，需要哲学思考。华为把都江堰的六字诀窍用到商业上，就是深入事物本质的一种哲学思考。

四是，作产业领导者要作良性产业生态的建设者和维护者。古人在都江堰建立了一种平衡的生态，延续了千年。任总提出的：以土地换和平，帮助客户商业成功，从企业内部的利益分享到产业链的利益分享，开放、竞争、合作，也是要构建世界性产业未来的大格局和生态环境，使华为可持续成长。

岷江还在奔流，都江堰还在造福万民，我们祖先的智慧还在那里闪闪发光。

部分网友回复——

安琪宝宝的爹：

深淘滩，低作堰，我理解关键点有两个，一个是降低自己的运作成本，另外一个是将自己的利润吃水线控制在合理范围内。

结合到市场策略和解决方案来说，就是我们要设计适合大部分运营商要求的解决方案，切实解决他们的问题，让运营商能够恢复增长，从而我们也能活下去。

这几年老板搞的“五个一”，“账实相符”，可以认为是这种哲学的体现。

但是在解决方案的设计和商业模式的设计上，我们是否考虑到运营商的困境，真正在帮助他们找到增长？

例如运营商的流量在不断增长，在传统业务范围不出现大突破的情况下，就是增量不增收。我们怎样在方案设计上，商业模式设计上帮助客户解决问题？是否能够高低利润项目搭配，帮助客户啃一些硬骨头？

很多时候，运营商就是被卡在一个坎上，过去了又能好好活五年，过不去也许就一直跌下去了。华为对自己的价值客户，如何体现患难与共的战略伙伴价值？

夏忠毅：

有幸参与公司业务管理纲要（理念）培训教材和《以客户为中心》书的编写，关于“深淘滩、低作堰”我想补充一点认识：

都江堰2000多年来没有被毁还归于每年的“岁修”。每年洪水过后这里会有沙石淤积，为此李冰建立了定期维修的制度（岁修），李冰总结为“深淘滩、低作堰”六字口诀，“深淘滩”中的“滩”，指的是凤栖窝下的一段内江河道，李冰在河道中段滩底埋设了石马，明代以后石马改成了更为坚固的卧铁，每年岁修时，河床淘沙深度以见到卧铁为准。淘得过深，宝瓶口进水量偏大，会造成涝灾；淘得过浅，宝瓶口进水水量不足，难以保证灌溉。同时，在岁修时还要修整堰体（竹笼结构的堰体），调整飞沙堰的高度。

给我们启示是：

1、深淘滩就是要不断挖掘内部潜力，抓管理进步，降低内部运作成本，用华为术语就是拧干毛巾的最后一滴水。挖到卧铁就够了，如无限制的挖下去，这可能反而增加了成本，效益提高不大了；

2、深淘滩是低作堰的基础，只有降低了内部运作成本，公司才能更多地让利给客户，才能做到低作堰。华为只赚合理的钱，赚小钱。每个BG都定有不同的利润率目标，多余的钱分给客户或加大对未来的投入，保持华为竞争力。

深淘滩、低作堰是华为的生意经，是华为赚小钱，做长久生意，不断狠抓管理，提升核心竞争力的生动写照，也是普适的企业管理理念。

来源：《华为人》报

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