苏宁的“摩天大厦”如何盖起来的

在零售行业中流传着一句老话叫做“一部中国零售史，半部看苏宁”。原因是中国零售业的几次重大变革，都可以在苏宁(SZ002024)的发展史中窥见一二。

从1990年到现在，苏宁已经走过了整整快30年。过去十年，苏宁从一家零售企业发展成了产业横跨零售、金融、置业、物流、体育等多个板块的超级集团。

如果把苏宁比作是一座“摩天大厦”的话，苏宁的零售板块正是地基，而通过布局金融、物流等多个产业，苏宁逐渐搭建起了“摩天大厦”。

随着信息革命从消费互联网向产业互联网渗透，产业化布局的苏宁也将迎来更大的舞台——产业互联网。

换句话说，如今横跨零售、金融、物流等多个产业的“摩天大厦”，可能并非是苏宁的终局。那么，苏宁的终局究竟是什么呢?

要回答这个问题，我们必须先搞清楚另一个问题——苏宁的“摩天大厦”是如何盖起来的？

人说，历史是现实的镜子。回顾苏宁过去的近30年的发展，多少能帮助我们加深对苏宁的认识，找到苏宁未来的答案。

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一部中国零售史，半部看苏宁

时间回到1990年，张近东拿着10万元正式“下海”，在南京宁海路一间不足200平方米的小门面里创立了当时国内最早的电器专营店——苏宁。

算下来，苏宁成立也有接近30年了，这样的时间放在中国企业身上并不算短。

回看古今中外，但凡有些年头的公司，都有一个共性，就是拥有良好的企业文化。在外界人看来，企业文化是一个很难量化的东西。不过，一家企业持续优秀的经营历史恰恰能够反映出这个企业优秀的文化。

在企业漫长发展中，会遇到各种各样的难题和变化，如何判断和识别真正的趋势，找到行业未来的方向，至关重要。

回顾零售行业过去的30年，一共有三波大浪潮。一是全国化的浪潮，即零售企业从区域走向全国化，诞生了国美、苏宁等一批全国性的零售企业。二是零售企业资本化的浪潮。三是互联网浪潮爆发，阿里、京东开始登上历史舞台。

某种程度上说，过去30年，苏宁通过一次次决定证明了自己。

1999年，以空调起家的苏宁意识到品牌的重要性，放弃了几十亿的批发业务，全面导入连锁经营模式。短短几年，从一线城市到四线城市，扩展至几千家实体店。

2004年，苏宁率先选择上市，成为IPO家电连锁第一股，一举坐稳实体零售的头把交椅。

2009年，当实体零售的大佬们对互联网嗤之以鼻，苏宁率先向互联网转型。

回顾整个零售行业的变迁，苏宁始终是走在行业最前面的那个人。无论是当初选择连锁经营，利用资本市场迅速实现资本化，还是后来率先向互联网转型，无不体现了苏宁极强的战略眼光。

但是你要清楚，在企业的发展过程中，战略规划和落地是两码事，早早判断风口，却被后来者反超的例子数不胜数。而这背后正是企业执行力的影响。

所以你能看到，在线下零售受到互联网不断冲击的当下，苏宁却进入了新一轮高速增长期。

8月30日晚，苏宁易购发布2019年半年度报告。半年报显示，上半年苏宁易购实现营收1355.71亿元，同比增长22.49%；全渠道商品销售规模达1842.13亿元，同比增长21.8%，实现归母净利润21.39亿元。

要知道，苏宁的成绩是在今年上半年国内消费市场表现平淡的情况下获得的。

根据国家统计局数据，1-6月，全国实现社会消费品零售总额19.5万亿元，同比增长8.4%，增速同比回落1个百分点。其中网上零售同比增长21.6%，增速同比有较大回落，达8.2个百分点。

随着线上线下协同效应的逐一展现，苏宁的全系智慧零售战车已经整装待发。

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苏宁的“一纵一横”

如果把苏宁发展比作是一场足球赛，苏宁前20年在零售行业的起伏，是这场足球赛的上半场。而在过去十年，苏宁开始从零售行业走了出来，开启产业化布局。

那么，苏宁产业化布局背后的逻辑又是什么呢？

表面上看，苏宁的布局纷繁复杂。从逻辑上讲，却又格外清晰，主要分为“一纵一横”两条线。

所谓“纵”，就是延伸零售这条路，做深，这个“深”包括三个方面。

一是全场景、全渠道。具体表现为苏宁做线上自营电商，从2009年至今，从无到有、从小到大，目前已经跻身国内电商领域前四，自营电商前二之列。统计数据显示，从2010年到今天，苏宁易购线上的规模实际上增长超过500倍。

苏宁在线上再造了一个苏宁的同时，在线下的布局也一直没有放松过。苏宁置业自2008年起快速扩张，特别是商业地产发展迅速，在全国运营数十座苏宁广场和苏宁易购广场，打造了苏宁线下最大的商业连锁中心。

同时，自2017年起，苏宁加速线下场景布局，打造了苏宁小店、苏宁极物、苏鲜生等新业态，同时在线上通过苏宁拼购、苏宁推客等工具在社交电商领域占据一席之地。目前，苏宁已经完成了全场景零售布局。

二是品类从电器等标品向以生鲜为主的商超延伸，代表案例是收购家乐福中国。

张近东曾表示，收购家乐福中国是苏宁智慧零售布局的关键一步，此举让苏宁的全品类营销战略在快消类目上实现了重大突破，成功补足了苏宁大快消的短板，有益于苏宁全品类、全场景运营再进一步。

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是延伸零售环节的上下游延伸，包括物流和金融。

以物流为例，截至6月底，苏宁物流及天天快递拥有仓储及相关配套总面积突破1000万平方米大关，达1090万平方米。到2020年，苏宁物流将完成2000万平仓储面积建设。为加快生鲜业务发展，苏宁易购上半年共投入使用46个生鲜冷链仓，覆盖218个城市。

金融方面，苏宁金服业务涵盖第三方支付、供应链金融、理财、保险销售、基金销售、众筹、预付卡等业务，目前估值已达到560亿，成为国内金融科技“独角兽”之一。

所谓“横”则是从原来的实体商品交易扩张到文化体育等体验式服务消费。

特别是在体育方面，苏宁通过购买足球和电竞俱乐部和头部赛事版权来进入。近年来，新兴大众消费市场(旅游、体育、休闲、电影等市场)增速表现优于传统大众消费市场，服务类消费有望成为未来的新蓝海。

如今来看，这个算是苏宁一个不错的尝试。尤其苏宁在国米的经营上也表现出了不俗的能力。2018年，随着国米重新拿到欧冠席位，到2018年国际米兰的品牌价值达到4.75亿美元，较之前有了不小的增长。

而苏宁向文娱等服务消费领域进军的价值在于，一方面，补齐苏宁在数字内容消费上的短板。另一方面，也为后者打通软硬件全产业链模式做铺垫。长期来看，随着互联网逐渐渗透到人们日常生活的方方面面，内容和渠道的边界会被不断抹平。

三、产业互联网已至，苏宁未来十年最大的机遇

随着过去十年产业化布局的深入，也为苏宁的下半场搭起了更大的舞台。而这个舞台就是，产业互联网。

进入移动互联网的下半场，消费互联网的创业机会渐渐消失。而更重要的是，现有ToC市场的竞争由增量博弈变为存量博弈。

现在你能在当下互联网巨头的身上看到多种业务形态。比如，今日头条一直在尝试社交和在线教育。快手、抖音也越来越成为电商的重要场景。

存量互联网的竞争，越来越变成了资源的竞争，流量和资本的作用越来越大。越来越多的公司需要找到更大的靠山，比如阿里和腾讯。

这时候，苏宁贯穿整个零售产业链布局的价值就体现出来了。另一方面，在零售基础设施完善的基础上，起家于线下的苏宁，比其他电商公司有着更深的零售烙印。这将帮助苏宁在新零售的布局上占得先机。

前不久，苏宁易购集团董事长张近东接受媒体采访时，透露出了“未来苏宁将通过供应链、物流等基础设施去赋能”的观点。

目前来看，无论是阿里，还是腾讯，布局的产业互联网大都还停留在流量逻辑和简单的数据化。简单来说，就是提供自身的流量，让零售企业去变现。

与腾讯和阿里不同，苏宁的逻辑是，当零售企业有一定流量，苏宁愿意去分享自己的基础设施，提供供应链管理和物流等服务，帮助其优化效率。

从目前看，两者各有千秋。一方面，苏宁没有腾讯、阿里那么多数据和流量。另一方面，腾讯、阿里也没有苏宁这样的线下基础设施和零售经验。

经过这么多年打造的“摩天大楼”，苏宁的物流、门店、供应链能力，将在产业互联网时代大放异彩。

具体而言，回到零售的核心要素“人、货、场”的逻辑。

从“人”的角度，在互联网上，消费者的用户画像越来越精准，用户潜在的新需求被不断挖掘。随着线下智能摄像头、智能货架、移动支付等智能设备的逐步实现，互联网上精准高效的服务将在线下得到体现。

而能率先实现这一点的零售企业，将赢得线下零售市场的绝对话语权。

从“货”的角度，智能商业将彻底改变以往经营管理中依靠经验和“拍脑袋”式的店内经营及商品管理模式。

即通过对从前端到后端不同应用场景的数据化，通过数据挖掘和不断的算法反馈迭代，智能商业可以提供从选品、商品陈列、商品定价到销售预测、库存管理等智能决策服务，帮助经营者构建以需求驱动的供应链体系。

从“场”的角度，随着图像识别、人工智能、智能制造等技术的逐步成熟，在移动支付迅速普及的情况下，不仅是消费场景更加多样化，其便利性也将大大提高，这也是无人便利技术从消费者角度带来的最大好处。

与线上中心化不同，线下零售格局分散的局面下，很多中小的零售门店可能很难实现以上三点。

长期来看，基于数据化和产品化的供应链服务，很可能会诞生一个基于中小零售企业供应链和物流服务的超级生意。按零售市场规模来看，这个生意规模可能达上万亿。这是新零售或是张近东所说的“智慧零售”的本质，也是苏宁未来十年的最大机会。

简单来说，要做成新零售需要两个阶段，一是线上电商平台与线下实体零售业态的多场景融合，其次是多种新兴技术与全供应链之间的协同。

从目前来看，苏宁是国内唯一一家走过第一阶段的零售企业。接下来，就要看苏宁如何把阶段性的优势转化为行业终局的胜势了

来源: 读懂财经

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