华为VS中兴，差距越来越大，\"狼\"性文化

华为和中兴作为国内通信设备商的"双子星座"，一个大力发展终端影响力，一个主攻核心通信技术。从最初的相差不大，到了现在的差距巨大。华为在2018年的成绩单比中兴好了很多倍，华为创收达到7212亿元，净利润593亿元，而中兴全年营收855亿元，净利润还出现了69.8亿元的亏损。

中兴和华为作为中国的两大通讯行业巨头，在5G时代的战绩是有目共睹的，目前两个科技巨头都在5G科研方面都投入了大量的人力、物力，在三大运营商陆续公布5G手机的上市时间后，这两大巨头也纷纷公布5G商用战绩，从发布的成绩来看，中兴已经慢慢从美国打压事件中走了出来，希望中兴能够慢慢缩小差距。

中兴的掌门人侯为贵出生于1942年，大学毕业后当了一名中专老师。后来，学校改为航天部691厂，侯为贵也从老师变成技术员，历任技术科长、技术副总。

20世纪80年代初，在钱学森的要求下，691厂开始研究半导体技术。侯为贵作为骨干，被派往美国考察。在那里，他就像“到了另一个星球”，回国后，不甘心一辈子当技术员，他决定创业。

1

创立中兴

1985年，他说服领导，以技术引进为由，前往深圳创办了中兴半导体，中兴通讯就这样成立了。与华为同在深圳华侨城，一个在东头，一个在西头。那一年他42岁，在中国第一代企业家中，侯为贵为人低调，知名度也是最低的。

最初想做IC，但那是个烧钱的行业，为了求生存，只好从电风扇、电话机等做起。

这些产品技术含量低，利润薄。以电话机为例，每台赚几毛钱，200多号人干一天还拿不到200块，人均创收不如一个修鞋工。但通过做电话机，侯为贵接触到程控交换机，他敏锐地意识到，通信业在未来将会迎来大发展。

2

进入通讯业

1996年，侯为贵决定调整产业结构，突破原来的单一性，向交换、传输、接入、视讯、电源、移动、光通信等多元化领域扩展。巧合的是，就在同一年，任正非也为华为制定了发展计划，确定了向接入设备、移动通信和光纤传输等行业进军的目标，与中兴的产品有将近70%的重合度。

从那之后，华为和中兴的激烈商战就此拉开了序幕，这一斗就是二十多年！

1995年，国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。

国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩作战，夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而，危机解除后，四个兄弟开始相残。

3

中兴与华为互斗

随着发展，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”，为了扩大各自的市场份额，双方的“战斗”开始多了起来。

两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力，这决定了它们相互竞争的基调。

他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间，中兴处于领跑地位，但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。

随后中兴奋力追赶，1998年在接入网市场上中兴又一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占了上风。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，取得了决定性胜利。

4

华为向中兴开战

平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年，华为率先向中兴叫战。

1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，“以牙还牙”，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化了。

然而，华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不是好惹的，双方在异地对簿公堂。

1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了华为的合法权益，要求分别赔偿损失1200万元与600万元。

中兴也不甘示弱，做出了针锋相对的举动。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C&C08与ZXJ10技术对比”材料和“HONET与ZXA10的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了《反不正当竞争法》，要求分别赔偿1500万元、750万元。

此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元（在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。

对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。

结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。侯为贵一直想不通，怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。“借势”，任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦。

这源于两家掌门人的性格差别。华为老总任正非和中兴老总侯为贵不同的性格造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。

侯为贵是典型的东方企业家，不过他在积极向西方学习，属于典型的“牛”性文化，踏实、肯干；任正非更接近于西方企业家，不过他更了解东方人的智慧，属于典型的“狼”性文化，好斗、肯干。

侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。

任正非看似大老粗模样，大大咧咧，其实他是粗中有细，以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋，有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打多久？”

在华为听得最多的就是“奋斗精神”“速度”“冲刺”“破釜沉舟”“活下去”“自我批判”“脱胎换骨”“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。

据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。

在侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。员工似乎也显得更“家居”一些。大家穿着比较随意，说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象。

在华为就不一样了，员工大都身着职业装，精明、能干、利索。

用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。

中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”

侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。

所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”

战场厮杀，定会分出胜负。从规模上来看，初时两家的差距不大，快速扩大主要在1996—2000年间。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。

两家在技术实力上不分胜负，在销售规模上差距越来越小，还有一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。

5

大打价格战

随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。

在2003年印度CDMA450招标中，两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。

2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获得了100万线GSM网络建设合同，可真是降到了血本以下。

后来，借助印度电信网络升级改造之机，中兴、华为以价格优势不断攻城略地，到2008年两家公司在印度的销售额均已超过10亿美元，合计拿下了印度电信设备市场份额的1/3。

同为发展中国家，印度一直将中国当成直接或间接的竞争对手，中兴、华为在印度的扩张显然让印度感到了压力。

随后，印度拿起了西方常用的“反倾销”大棒向两家企业砸来。2009年12月8日，印度海关对原产于中国的同步数字传输设备（SDH）征收临时反倾销税。税率以产品进口价格（CIF）计算，其中对上海贝尔征收的反倾销税为29%，华为为50%，中兴更被课以236%的重税。

原来，华为中兴一贯实行的价格对垒被印度利用了。根据案卷资料显示的信息，印度调查机构认为中兴没有配合或者较好地配合调查工作，而华为配合得很好。

调查机构要求应诉企业提供相关资料配合调查，中兴对部分资料以涉及重要商业秘密为由没有提供公开版本，只提供了保密版本，而对于同样性质的资料华为提供了公开版本。

作为应诉企业中最重要的两家，中兴和华为之间显然没有默契配合，而这一点恰好被国外调查机构所利用，对包括中兴在内的中国厂商认定较高的倾销幅度。

这从另一个侧面反映了中兴、华为之间存在紧张的竞争关系。中兴、华为之间的价格战早已是公开的秘密，亚、非、拉美都是双方血拼的战场。

曾有一位从国外归来的中兴人这样描述中兴、华为的关系：“打得一塌糊涂，从价格战已经升级到了无所不用其极。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫上华为、中兴，作为压价的棋子。”

多年来，中兴、华为的血拼不仅伤了自己又伤了对方，商务部以及深圳贸工部后来与各厂商密切沟通，酝酿统一措施以应对，其中重要工作就是协调中兴、华为的关系。

华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价，不择手段，欲除之而后快。

但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠，对自己也无裨益。同在一城，和平相处，实现共赢才是正道。

“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一个城市里，同为兄弟，竞争是必要的，但更多的是要团结互助。两兄弟何不一致对外，共同开拓出一片天地来呢？

两家现在都实施了多元化，向多个领域发展，它们已经只有很少的一部分领域存在直接的竞争，而在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。但它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的竞争。