来自 科技 2019-12-02 16:39 的文章

华为拜师IBM,学习是痛苦的,但更是成长必须的

学习是人类进化的重要动力,更是组织成长的关键。

1998年华为开始逐步向世界标杆企业学习,陆续引入IBM的专家,对华为进行全方位的再造,几经磨砺,结果大家有目共睹,华为最终实现蝶变,国际化战略大获成功,短短三十年,在世界通讯领域成为三足的一足,逐步进入无人区。

华为与IBM

对成功者进行模仿是社会进步的主要方式,当小部分人或组织的成功被大部分人或组织模仿实现,局部艺术被扩展为普遍技艺的时候,社会就能实现变革,实现跨越。但模仿者从来都是不计其数,成功者寥寥无几,不是老师没传授好,主要是学生不合格。

如何正确的做一名学生,是很多组织在学习中忽略的,结局都无一例外的失败。从华为的成长历程,我们可以大致梳理出一个学习者应有的正确方式。

一、 正视自己不足:学习是一场自我认知的生死选择

对于华为存在的问题,任正非内心十分清楚。任正非认为,从发展趋势来看,华为一定会成为国际性大公司,这一点大家都已有思想准备、组织准备,而管理方法与管理手段方面经验的缺乏,在华为的第二次创业中是不能视而不见的事,而这恰恰是有关华为生死的决定性问题。在人均贡献、管理效能等方面,华为和世界级公司差距巨大,这个局限越来越明显,并制约长远发展。

任正非

任正非对管理的认识不断升级,将管理上升到关乎存亡的高度。“没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么我们浪费的是什么呢?是资源和时间,这是因为管理无效造成的。但没有管理改进的愿望,企业实际已经死亡。”

正是对自己问题的深刻认识和分析,华为才做出了向美国企业学习的决定。

“学然后知不足”,明白自己的不足,才能确定学习的目标和方向,对自己沾沾自喜,盲目乐观,甚至是讳疾忌医,怎么能学习比人的长处?

大部分的组织都存在“皇帝的新装”的问题,甚至贴上价值观的标签,一个组织真正的成熟是对自己的不足能正确的认识,还能知道如何弥补。

也有的组织认识到自己的不足,也注重了学习能力的提升,但最终都只是少数人的专职工作,没有形成组织的学习能力,这种结果也只能注定失败,学习是一场彻底的自我变革,明白具体的不足容易,发现组织层面的不足很难,后者更考验领导者的格局,决定了学习的命运。

二、 选择正确的老师:只学习业界最牛的人

世界上优秀的管理模式有很多,学习也要讲究优先级,只学习一个榜样最厉害的,强化专注,才能有所获得。

1999年4月17日,在华为IPD动员大会上,任正非指出:虽然世界上还有非常多好的管理,但是我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习,只学一种模型。

应该说,这也反映了任正非一贯的务实主义,关于学习的思想,是组织成长中非常重要的区别要素,明白谁是我们的学习对象,是发展的基本问题。目空一切和妄自菲薄,都不是一个成熟的领导者应有的表现。

全连接的世界

学习本身是一项昂贵的活动,无论是从经济上还是从管理上,对领导学习的人,更是一种煎熬。所有看似率性而为的大手笔,背后无不是激烈斗争后的别无选择。

在IBM报价中,首批入驻70位顾问,按级别分为三类,每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元,为期五年。预计要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。

从通行的做法来看,对于咨询项目报价,基本都有空间可以再还价降价,要知道这报价相当于华为当时一年多的利润。

所以,有高管认为报价高了,建议砍价,但任正非反问:砍了价,你能对项目的风险负责吗?经确认咨询顾问能把项目做好后,任正非当场拍板。在他看来,花这点钱是值得的,因为学习从来都是一项不便宜的活动。相比于管理不善造成的巨大浪费,这点钱不多,花得值。

之所以选择学习IBM,背后有深刻的原因。IBM同样是一家从小作坊成长起来的国际巨头,同样经历了发展中的危机,经过传奇人物郭士纳的管理变革,实现起死回生。更为重要的是,郭士纳身上企业家的精神,低调务实、勇于变革的特征,使得任正非仿佛见到了久违的知己。

人的一生,不过就是在不断奋斗中寻觅能在灵魂层面交流的一二知己,成功不过是作为识别对象的一个标签而已。

特别是经过实地访问后,任正非更加深刻地认识到:华为要像IBM一样强大,不仅自己要以郭士纳为榜样,而且华为必须虔诚地拜IBM为师,不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。唯有如此,华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化,除此之外,别无他途。

我们经常会看到另一种现象,我称之为“假积极学习”,一是学习的内容很多,不加选择地学习,但都没学到精髓;二是学习对象不加分析,对象不是行业头部,可借鉴性不强,囫囵吞枣,没弄明白;三是学习不以解决问题为导向,目的不明。这样的学习,充其量也就是自娱自乐罢了。

三、 端正态度听真话:削足适履

学习过程是痛苦的,但这个过程是成长必须经历的。

经过紧锣密度的调研后,IBM的管理顾问直截了当、不留情面地提出了华为存在的问题:

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本。

2、没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂。

3、组织上存在本位主义,部门墙高耸,各自为政,造成内耗。

4、专业技能不足,作业不规范。

5、依赖个人英雄,而且这些英雄难以复制。

6、项目计划无效且实施混乱,无变更控制,版本泛滥。

……

这些问题的提出,辣味足、眼光毒,直接戳痛了任正非的神经,打破了咨询界“百分之十”定律,说的是咨询要想成功地开展业务,不能理性的认为要全方位解决问题,只能部分的提出问题,部分的解决问题。更为关键的是,当时正是华为发展突飞猛进的时候,这些问题在一定程度上可以说否定了大家努力的业绩,特别是在我们“我能骂他千百遍,就是不让你说一声”的家园情节中,这是万万不能接受的。

华为芭蕾

更激烈的抵触随之而来,有人认为外来的和尚念歪了经,国外的那一套不适合华为。特别是按照新的集成产品开发,“不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审,而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险,之后才能决定是否对该项目进行投资;另外再加上至少6个月的研发时间,这样原本几个月便可以投放市场的产品,现在产品从立项、评审、研发到推向市场,至少需要一年多的时间”严重的放缓了产品上市的时间。

放在一般的企业,在“管理服务经营”这条硬道理下,咨询项目必须马上停止,因为这影响到了团结,影响到了正常业务。

但任正非再次体现出超人的格局和冷静的思考,各部门单位反映的可能是事实,但只是局部的事实。实事求是说起来简单,真正做到的人很少,因为每个人都有自己的实际。

在华为IPD动员大会上,他一落座便严厉地指出:

“现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手,不要怕嘛。当你也能产生900亿以上美金的产值,我们就应该向你学习,我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力,自己学习又不够认真,在没有完全充分理解后就表明一些东西,你那是在出风头,怎么办,我只有把你从我们的变革小组当中请出去!”

“学得不好怎么办,我的态度就是撤职。有什么好害怕的,年纪轻轻的,滚回去做个工程师,做个工人有什么了不起的,有什么好迁就的?!”

“IBM确实是世界上很优秀的公司。我们好不容易请到一个好的老师,而这个老师在帮我们改进管理推进中表现出他们非常优秀的素质,非常地真诚,他们教我们的方法非常实用的。所以我们有幸请到一个好老师,一定要端正我们的学风。”

“IPD关系到公司未来的生存与发展,各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。”

这些讲话再次强调了变革的坚定决心,也为变革提供了坚强的支持。

在IT变革领导小组会议上,任正非再度严肃地指出:

“37码就37码,脚大了就把脚砍掉一些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”

“推行流程的态度要坚决:不适应的人下岗,抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实,搞不起来我就要拿你们开刀,这是毫不含糊的!”

大部分人是因为看见才行动,所谓眼见为实,领导者是因为信念而行动,也即是知行合一。

革别人命不难,最难的是革自己的命。

自我革命永远是实现持续发展的必然路径,下不了手,最终有别人下手,痛苦可能更甚。

无数失败案例中的眼神,不是对当下的惋惜,更多的是“早知今日,何必当初”,只是大部分人,都在竞争上演同样的剧而已。

四、正确方法:先僵化,后优化,再固化

学习活动的失败,问题大部分就在于“结合实际”。

你的实际永远只是你自我构想的一部分,将全局的实际按照局部的实际调整,结果当然注定失败。

任何伟大的成功,在期初无一例外的都有一个看似狂妄的梦想。

华为表彰5G码之父

1999年11月16日,在IPD第一阶段总结汇报会上,任正非对此再次发表讲话:

“我最痛恨‘聪明人’,认为自己多读了两本书就了不起,有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’,流程七疮八孔的老出问题。”

“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,再固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,允许有适当的改进。”

在一次变革领导小组会议,对高层干部应该如何以身作则、认真地向IBM学习,这样表明了自己的态度:

“要学会明白IBM是怎样做的,学习人家的先进经验,要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白,在不懂之前不要误导顾问,否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念,还不明白IT的真正内涵,在没有理解IT内涵前,千万不要有改进别人的思想。

我们总是急切的想抛出自己的观点,以至于在嘈杂声中听不清别人的意见,学习往往异化为观念的争论,好像不分过高低誓不罢休。毛主席说过,“让人说话,天塌不下来”。一个不能有效倾听他人意见的人,是不会正确学习的。

在听完咨询顾问不留情面的问题诊断后,任正非庆幸地说:“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

能听真话,不搞面子工程,直面问题,是和咨询团队建立信任的基础。可以说正是这样的信任,促成了咨询项目的成功,也促成了华为后续变革的顺利推进。

五、时间的力量:学习是一场长跑

学习是一场长跑,除了速度外,耐力是关键。提出一个概念总是很容易的,但起跑后能够坚持到撞线的不多。伴随华为发展的,是坚持不懈的学习,学习一切人类文明的成果,为我所用。

2003年12月,IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革,准备撤出华为的前一天,再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时,在座的绝大多数研发人员惊奇地发现,当时顾问们对华为管理弊端的十大“美式”诊断,现在至少有9个问题已经得到解决并达成共识,IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中,并彻底改变了华为人的做事方法,成为华为未来攻城略地的利器。

2004年至2007年,任正非再度斥资20亿元师从IBM,先后进行了EMT(Executive Management Team,企业最高决策与权力机构)、财务监管等第二期管理变革,经过IBM董事会精心甄拔,由90多位富有多年跨国公司“领导力、决策、市场、流程管理、财务监管”经验的高级顾问团再度进驻华为,开启新的征程。

大象起舞

华为一位负责管理变革的副总裁曾说:“尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目,但对华为而言,却意味着脱胎换骨。”

后来根据发展实际,华为又聘请了世界顶级的咨询机构为华为服务,每个机构都为华为贡献了最先进的研究成果和实践智慧,华为集成了世界顶级智慧。

据统计,成立三十多年来,华为在咨询项目上就花费了近百亿。对此,任正非认为,“人病了,要去看医生,企业管理系统出了问题,要去请管理咨询公司,是同一个道理”。

为华为服务过的知名机构

一个善于学习并由于自我革命的学生,永远是老师的骄傲,当然也许有一天,必然会超越老师,这不就是一个老师的期望吗?

持续的学习,勇于变革,自我斗争,从内到外,华为实现了质的飞跃,就如那句广告词说的一样:华为,不仅是世界500强。