马云的“组织掌控法”
马云对于组织掌控有过深入思考，并且胸有成竹。那么，他是如何做的呢？
文：智荣（独立领导力学者和培训师、著有《卓越领导力》一书，曾任职于广东科龙电器集团和湖南三一集团）
责任编辑：李靖
2019年9月10日，马云卸任阿里董事局主席，洒脱地离开了他一手创建的公司。执掌阿里巴巴20年间，他完美地实现了对公司的绝对管控，被公认为铁腕领导。他的意志可以无条件地得到贯彻，他的决策可以无条件地得到执行。
以阿里巴巴高层人事变动为例：公司总监以上的干部，直至集团副总裁、总裁、CEO，都可以随时被调整，甚至免职，而从未出乱子。这在一般民营企业中是很难做到的。在中国，有太多的民营企业因人事变动引发剧烈“地震”，轻则大伤元气，重则轰然倒塌。
诚然，马云的控制力与他是阿里巴巴的精神领袖密切相关。但是，影响力不具有强制性，还不能保证他的绝对权威。一般情况下，公司老板都是通过大比例持股，或者在公司章程中规定大比例的投票权，来保障自己的领导地位。不过，马云从来不屑于以这种方式来实现对公司的直接控制。他在阿里巴巴的持股比例从未超过10%，也不拥有高投票权。
有一次，马云带领团队赴西安出差，请当地历史教授讲解大秦帝国兴亡之道。其间教授讲道：有种几乎公认的历史传说——秦国大将王翦带领60万大军（这几乎是秦国的全部军队）出征楚国时，一路上不断差人回去向秦王讨赏，造成贪财的印象，以此消除秦王的疑心。马云听后不相信史书的说法。他认为，秦王一定有很多办法控制王翦，使其不敢造反。在另一场合，马云说过这样的话：“国家换一个省长、市长，一点反应都没有，这个制度值得学习。”
由此可见，马云对于组织掌控有过深入思考，并且胸有成竹。那么，他是如何做的呢？原来，他在阿里巴巴着力打造了独特的组织结构，以此保障了他的控制力。
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拒绝“控制性大股东”
在1999年开始为阿里巴巴引入风投时，马云就极力避免出现控制性大股东。这缘于他此前的经验教训。
1997年他创立的中国黄页与杭州电信合并后，他的团队只占30%股权。马云虽然仍担任总经理，但形同虚设，最终只好选择离开。1998-1999年期间，他在当时的外经贸部先后担任中国国际电子商务中心（EDI）和国富通公司的总经理，但无权决定公司的发展方向，于是再次选择离开。
有了这两次切肤之痛，马云下决心拒绝任何人通过高比例持股掌控公司，包括他自己。
从1999年到2005年，阿里巴巴曾经5次引入投资（分别为500万美元、2500万美元、500万美元、8200万美元、10亿美元）。每一次，马云都尽力避免单一股东持股比例过大，使其从未超过40%，以便让管理团队保持一定的持股比例。
拒绝绝对控股，是马云设定的雷打不动的融资条件。
2000年阿里巴巴第二次融资时，马云和孙正义本来在东京已经谈好，后者投入3000万美元。回到杭州后，马云与团队商量，觉得让出的股份有点多，于是改变了主意，只要了2000万美元。尽管2003年孙正义再次向阿里巴巴投入8200万美元，他在阿里巴巴的股份也从未达到40%。
2005年，出于市场形势和淘宝发展的需要，阿里巴巴破天荒地让出40%股份和35%投票权给雅虎，换来10亿美元资金和雅虎中国。但在2012年，阿里巴巴借从香港联交所退市之机回购了雅虎所持的一半股份。
2014年阿里巴巴集团上市前，马云、蔡崇信与软银、雅虎达成了一致行动协议：软银将超出30%的股票投票权转交马云、蔡崇信代理，而在30%权限内的投票权将支持阿里合伙人提名的董事候选人。同时，雅虎同意将至多占阿里巴巴总股本的4.85%的投票权交由马云、蔡崇信代理。
这样，雅虎与软银在阿里巴巴董事会上的投票权降低至50%以下，阿里巴巴管理层对公司失控的隐患就消除了。
为了避免大股东干扰，阿里巴巴限制了他们在董事会的名额。长期以来，尽管孙正义和雅虎的持股比例最高，乃至超过了阿里巴巴管理团队，但在董事会中仅各占一席，加起来从未超过半数。2019年7月，阿里巴巴在马云即将“卸任”董事长时重选了4位董事，他们分别是张勇、杨致远，以及香港前特首董建华、雀巢集团前执行副总裁龚万仁。这个名单虽然有些出人意外，但确在情理之中。
在阿里巴巴，马云永远坚持一个原则——大股东可以建议，但不能干预，决策权永远掌握在管理团队手中。他说：“我在公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，而是采取科学合理的管理。”所谓“科学合理的管理”，在马云看来，就是允许管理层有足够的自由度和决策权。
2
建立“政委体系”
早期，阿里巴巴为了销售“中国供应商”产品，不得不进行快速的跨区域扩张。“中供”系在全国各地设立分部，公司规模越来越大，层级越来越多。这种时候，马云感到有些“鞭长莫及”。不过，他研究毛泽东思想，下过很深的功夫，并能做到活学活用。当年红军的管理制度，被他巧妙地引入了阿里巴巴的管理之中，并得到创造性发挥——他开始在阿里巴巴设立“政委”，形成“政委体系”。
阿里“政委体系”始建于2004年，经过两三年时间基本成型。这是贯彻高层决策非常核心的组织保障，对于打造“中供铁军”起到了重要作用。后来随着阿里巴巴集团业务的扩展和规模的增大，“政委体系”在2009年和2014年之后又经过了两个阶段的发展，臻于完善。
阿里巴巴所谓的“政委”不是党代表，而是人力资源部的一种角色。与军队政委只抓思想政治工作不同，阿里的“政委”，能够同时在业务和人力资源方面提供支持。“政委”不仅要懂人事，还必须懂业务。
在早期，政委其实什么都干；后来，公司逐步明确他们的职责是与人打交道，保障制度流程的执行。2009年以后，阿里“政委体系”才明确地区分出来。它在组织结构上分四层。最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市，与区域经理搭档；往上一层是“大区政委”，与高级区域经理搭档，负责一个大片区；再往上是事业群的“政委”，达到人力资源总监级别；最后是最大的“政委”——集团人力资源副总裁，或首席人才官。这样的“政委体系”犹如神经系统，从阿里巴巴总部“大脑”伸展到全身“肌体”的各个末端。
阿里巴巴“政委”有多大权力？
“政委”的实际权力并没有同级业务经理的权力大，但他们被认为是团队的二号人物。各级“政委”们，不是向业务经理汇报，而是向他们的上级人力资源部门汇报。
“政委”们的最大权力，是在用人（招聘、晋升、辞退等）、组织、文化方面有一票否决权。例如：大区政委若要开除违反公司价值观的销售员，即使集团销售副总裁出面挽留也无济于事。
不过，阿里巴巴的“政委”们平时很少使用这种权力。大部分意见分歧，都通过与经理进行沟通而提前解决了。
阿里巴巴“政委”们发挥了哪重要作用？
其一，实现了对团队业务经理的监督与制衡。阿里巴巴20年来从未出现过小集团，从未出现过“诸侯”割据，奇迹般地破解了中国民营企业的一种魔咒。
其二，协助落实上级的各项要求，使各分部与总部保持一致，尤其是企业文化（如：价值观、使命感等方面）。在阿里巴巴强势文化的推行落实方面，“政委”功不可没。2008年，时任阿里巴巴人力资源总监的朱岭对媒体说：“我们的‘政委体系’，是为了能够深化我们的价值观，深化我们的文化而设计的。”设立政委的初衷，就是要避免业务经理由于短期业绩压力而忽视价值观的行为。
其三，将企业的关怀传达到各层员工，为员工们解决业务、思想、生活中的各种问题。“政委”可能比业务经理更关注“士兵”的状态，更注重与下属的沟通。他们往往成为员工的知心良友。
其四，对员工进行公正、客观、准确的评判，真正实现优胜劣汰。阿里巴巴员工考核制度规定，大“政委”必须参与打分，以避免业务经理因个人好恶引起偏差。
阿里巴巴“政委体系”的地位，得力于三大保障。
首先，马云非常重视。他无论走到哪里，都强调“政委”是团队的二把手。他还经常说自己是阿里巴巴最大的“政委”。
其次，阿里巴巴集团的高层领导到前线时，都将当地业务经理与“政委”相提并论；他们也总是成双入对地出现在相关场合。
再次，阿里巴巴设有价值观“高压线”，并且得到高层的坚决维护，具有绝对的刚性。如此，“政委”的一票否决权具有巨大的威慑力。这是他们存在并发挥作用的坚实基础。
3
设置“组织部”
当阿里巴巴越来越庞大时，马云平时只能见到身边的高管，再也不可能像创业前期那样熟悉团队成员了。他曾说：“我影响他们（指常在身边的人），通过他们去影响组织部的人，让组织部的同事再去影响更多的人。”这就是马云赋予组织部在影响力传递中的重大作用。
“组织部”这个机构，是2007年阿里巴巴在集团层面成立的管理机构。这个部门是干什么呢？它主要负责统筹管理公司高层人员，即阿里巴巴M5或P10以上级别的干部，决定他们的选、育、用、留，甚至薪资待遇。也就是说，阿里巴巴各子公司、事业部没有权力任命或辞退本部门的高层管理者，他们由集团总部统一管理。M5或P10以上级别的高管，都是组织部的成员。
组织部会在固定时间进行培训性质的脑力激荡，此时马云会到场讲话。这样，他就可以直接面对全体高管成员。久而久之，组织部发展成为阿里巴巴集团扩大了的核心管理层。马云通过组织部成员，将自己的触角伸展到全国各地乃至世界各地的各个分部。这成为防止“诸侯割据”的又一有效措施。在人事管理方面，马云对组织部的管理和发展下的功夫最多。
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拆分公司
马云不喜欢庞大的机构，认为它容易滋生官僚主义等大企业病。他曾在内部邮件中痛批阿里巴巴的官僚主义作风。例如：前来面试的员工或者前来拜访的公务人员等上一个小时，还没有见到公司的接待人员。
在马云看来，与其做一家反应迟钝的大公司，不如做几家充满活力、小而强的公司。当阿里巴巴集团越来越庞大时，马云就不断地拆分，力求保持组织结构扁平化，减少层级，便于管控。这是现代大集团的管理新模式。2011年6月淘宝“一拆三”（淘宝网、淘宝商城、一淘）时，集团高管王帅曾说过这样的话：“那时候，我们觉得可能我们公司还不具备管理几千亿平台的能力。通过拆分，我们真的回到创业状态了。”
2007年初，阿里巴巴集团成立“达摩五指”，5个子公司均设立董事会，在财物、人力、新业务规划等方面拥有自主权。这样，集团原有的一些权力被下放。同年10月，马云接受《财经》采访时说：“阿里巴巴原来只有一个董事会，投资者都在里面，如果一个脑袋坏了，就全坏掉了，风险很大。分成五家公司，每家都成立独立的董事会，基本摆脱了某一天被某家投资方控制的风险。”当时，拆分降低了集团董事会的干预度，保障了阿里巴巴管理层在公司各项业务发展方向的话语权，同样体现了管理层以较低比例的股权控制全局的意图。
2012年7月，马云将阿里巴巴旗下公司归类为7个事业群，并将之称为“七剑下天山”，即淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务及阿里中小企业业务。仅仅半年时间，2013年1月，马云将阿里巴巴再次进行大拆分，将七大事业群分拆为25个事业部。这次大调整使得业务划分更细，权力更分散。马云指定的“大将”们各统领数个事业部，他们直接向他汇报。同时，阿里巴巴在集团层面成立了由董事局负责的“战略决策委员会”，以及由CEO负责的“战略管理执行委员会”。两大机构分别负责决策的制订和落实。这是马云卸任CEO之前对阿里巴巴组织结构做出的最终调整。
马云的拆分之法，在管控上有两大作用。一方面，分散了下属的权力，降低了各个分支决策失误风险，同时避免了“尾大不掉”。另一方面，分拆后各个分支的一把手直接向马云汇报，实际上加强了“中央集权”。这不禁让人联想到明朝开国皇帝朱元璋的做法。他曾先让亲侄子朱文正掌管最高军事机构——大都督府，很快发现有问题；然后换成其亲外甥李文忠来掌管，结果还是觉得有问题。朱元璋不是担心他们的能力不够，而是担心失控。即使两人都是直系亲属，也不能让他放心。于是，朱元璋将大都督府分拆为前军、后军、中军、左军、右军五府，五府都督都直接听他的命令。同时，他还将原来的地方省级机构“行中书省”分成三块——承宣布政使司、提邢按察使司、都指挥使司，分别行使行政权、司法权和军权。如此，朱元璋大大巩固了皇权。
马云用人知人善任，一直敢于和善于放权；但是，他同时又通过组织分拆的办法在“集权”。这是不是自相矛盾？其实，这正是马云的过人之处。
他善于辩证思维，做事情能够很好地把握尺度，既敢放权，又不失控，真正做到了收放自如。这是一种很高的境界。现实中，很多管理者不得要领，在权力上一抓就死，一放就乱。
2019年5月，阿里巴巴新设以张勇为首的“经济体发展执行委员会”为最高管理机构。经济体下设“五委”（技术委员会、人才发展委员会、安全风险委员会、财务投资委员会、公共事务委员会）负责统筹，“四办”（ 农村办公室、全球办公室、用户办公室、企业服务办公室）负责执行。“五委”“四办”横穿、纵穿阿里巴巴经济体，除阿里巴巴核心业务之外，还包含了蚂蚁金服、盒马、菜鸟等。这样，阿里王国各个业务板块经过了前些年的部分独立融资、分散发展后，将迎来新一轮的一致性和统一性。
同时，阿里经济体之下各业务板块的权力被集中化，回归到集团中心，表现在各业务板块的负责人，以及集团高管都直接向CEO张勇汇报。据了解，目前直接向他汇报高管多达33位，远远超过了此前的人数。这是一个挑战管理学规律的数字，一般很少见到直接向管理者汇报的人数超过20人的情况。这表明，阿里经济体的组织结构实际上进行了大幅度的调整，下属的权力更分散，以便张勇统一指挥。他将马云的分拆之法发挥到了极致。由此看到，马云退休前极力为继任者铺平道路，使阿里巴巴顺利进入“逍遥子”掌舵时代。
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实行合伙人制度
阿里巴巴的合伙人制度，试行于2010年，于2012年正式推出。不过，他们的合伙人制度不同于中国内地、香港地区、开曼群岛注册的合伙企业中的合伙制。阿里合伙人并不像一般合伙企业中的合伙人那样，他们无须为企业债务承担无限连带责任。
阿里合伙人制度也不同于世界科技型公司中较为流行的合伙人制，如 “双层股权”或“高投票权”股权结构。这两类结构的控制权都高度集中。相反，阿里合伙人制度将促成一种更为高级和成熟的企业治理结构，使得更多的核心骨干人员能够拥有投票权。
阿里合伙人制度的核心环节，是在公司章程中设置提名董事人选的特殊条款。该条款规定：公司董事成员不完全决定于持股数量，一部分来自于合伙人提名、股东大会通过的人选；董事会成员中，半数以上必须来自合伙人提名的人选。也就是说，阿里巴巴通过合伙人制度确保了董事会的多数席位由合伙人决定。
阿里合伙人制度从根本上保证了经营决策权和企业命运始终掌握在阿里巴巴“自己人”手里。目前的合伙人虽然只占不到20%的股份，却成为了公司实际掌控者，不会被任何大股东架空，也不会因为公司上市变成公众公司而失控。
阿里巴巴B2B公司于2012年在香港联交所退市。当集团公司再次谋求上市时，因阿里合伙人制度与香港联交所“同股同权”规则相冲突，马云不惜放弃香港上市计划，延迟上市时间，转向美国纽交所。由此可见他对实行合伙人制度的决心。马云认为：“我坚持的合伙人制度，不是对传统意义上的股份制和契约精神的颠覆，而是完善。”2014年阿里巴巴在纽交所上市时，与2007年在港交所上市不同，马云核心团队通过合伙人制度从法律上名正言顺地实现了对公司的掌控。
马云声言：他不一定很关注谁去控制阿里巴巴，但很关注控制这家公司的人，他们必须坚守和传承阿里巴巴文化。他强调，阿里合伙人就是公司里坚守理想主义和现实主义的一群人，致力于传承阿里巴巴的使命、愿景和价值观，是公司的免疫系统。因此，阿里巴巴公司章程特地规定合伙人在公司战略方向和文化建设上有很强的发言权。
同时，马云还说：“合伙人制度就是让一群有头脑的人，来控制企业，让企业保持创造力。”他希望通过这种制度确保真正有能力堪当大任的人才进入阿里巴巴领导核心，使公司在未来变得更强，走得更远。
阿里巴巴合伙人不是根据拥有股份多少来获得资格，当初宣布的合伙人遴选要求如下：
至少在阿里巴巴工作5年以上，具备管治能力及认同公司文化；
合伙人每年遴选一次，无既定名额；
合伙人由现任合伙人一人一票选出，赞成票须达到75%以上才可当选；
当选合伙人并无任期限制，可以直至离职或退休为止（此时变为荣誉合伙人）。
由此可见，阿里巴巴对合伙人的要求很高，后来者进入门槛也极高。这凸显出合伙人的价值和分量。
根据媒体报道，阿里合伙人团队之上还有一个合伙人委员会。目前，这个委员会的5个委员分别是：马云、蔡崇信、张勇、彭蕾和井贤栋。这个委员会每一届任期为3年，不限制任期。这5人是阿里巴巴真正的“元老”。熟悉阿里巴巴历史的人不难知晓，其余4位“元老”都是马云铁杆中的铁杆。
此外，阿里合伙人制度还规定，马云和蔡崇信两个人是永久合伙人，也是合伙人委员会的永久性委员。与其他合伙人不一样，即使他们退休，这两种资格仍然保留不动。
通过借鉴高盛等公司和古罗马元老院的治理模式，马云苦心孤诣地创立了阿里合伙人制度。这一制度是建立在董事局之上的。合伙人相当于“董事长的董事长”。马云通过这样一个链条——永久合伙人→合伙人委员会→合伙人→董事→董事会——实现了对公司的间接掌控。如此一来，他即使辞去了董事局主席一职，也不会失去控制权。在后马云时代，如果他愿意，他依然可以做阿里巴巴的幕后老板。
当然，马云更深的用意还在于：希望通过合伙人制度实现群体性接班，以降低个人领导的风险；希望这一独特的制度保障持股不多的阿里巴巴核心团队，能够一直掌控公司发展方向，将他点燃的火炬一代代传递下去！据称，阿里巴巴合伙人数最终名额是102名，寓意十分明显，阿里巴巴的愿景也是存活102年。不过，在人治传统悠久的中国，精心设计的制度能否保障一个特大型民营公司基业长青，还是一个未知数，需要时间来验证，因为目前还没有先例。对此，马云不可能不清楚。但他已经为阿里巴巴的未来做出了最大的努力，进行了让人敬佩的探索和创新，彰显了企业家精神！
来源：中外管理