蒋凌伟：老板电器思考问题的三个角度

【亿邦动力讯】11月24日，亿邦动力获悉，日前，2019新营销创造者大会举行，马蹄社同学、老板电器副总裁蒋凌伟做了演讲。他指出品牌思考问题的三个重要观察角度：战略持续的定力、赛道变化当中的黄金分割点和真正应对复杂性的能力。

他进一步表示从这三个角度看问题对于一个品牌、一个企业、一个平台非常重要。 蒋凌伟进一步解释：

1、战略持续的定力指的是当我们洞察了整个商业的本质是用户、商品、效率的时候，我们应该辨别应该在什么样的赛道当中保持高速运转。

2、赛道变化的黄金分割点是指必须在企业大赛道当中，建立起来自己的品类、产品、用户主赛道、第二赛道，这里的主次分割点。

3、真正应对复杂性的能力是指，由于受到组织能力的影响，受到原来不擅长赛道的进攻，“我们就会发现，当一个企业的赛道变得越来越多的时候，从组织到团队、到内部的效率，能否真正应对这种复杂性？”

据悉，2019新营销创造者大会由数字零售服务商南讯主办，就数字化时代的品牌营销、内容营销以及用户数据运营等热门话题进行了探讨，旨在更好地赋能商家全域化数据洞察，实现营销新破局。

以下内容为蒋凌伟分享实录：

今天我想分享的主题其实非常简单，两个词，新时代以及零售。

我们做品牌、做平台，最重要的一件事情就是赢得客户、赢得市场竞争，那在这样的过程当中，我们如何去赢得市场竞争？我们要如何去理解新时代跟过去的时代有哪些不一样的地方？

我们知道我们知道的是什么

我们知道我们不知道的是什么

我们不知道我们不知道的是什么

以上为我最近非常喜欢这三句话，我会在很多场合进行分享，这三句话非常绕，但是我们细细品味，会发现这三句话已经变成所有品牌、所有企业、所有团队或者每个人，不得不去正视的问题。

我相信我们每个人，包括我以内，对第一句话都非常清楚。为什么？我知道我哪儿有问题，我知道我们应该如何解决现在的问题，我们更知道的是现在行业发生了哪些变化，所以我知道我的未来应该怎么去做。

第二句话，我知道我不知道的事情。我认为在这个点上有一个逻辑短板理论，这个过程当中，第二句话是所有人为之奋斗非常重要的一个点。为什么？只有知道第二句话我们才可以知道如何去提升。

但是我相信，第三句话会变得特别重要。为什么？所有人都处在信息漩涡当口，每个人看问题的角度、年龄、阅历都不一样，所以我们一直会有一句话，叫“站在月球看地球”。我们需要让所有人共同看见，所以最后一句话在现在的时代会变得特别重要。

为什么最后一句话会变得非常重要？因为过去10年、过去20年，有太多的新名词、太多的商业逻辑会充斥着所有人的大脑，会让任何企业、任何品牌面对这样的情况手足无措，但是我们必须冷静下来，我们必须研究、反思、洞察，无论外面的风刮得多大，我们必须要知道有三件事情的本质是没有发生变化的，不变的规律只有三个：用户、商品以及效率。

我们要更低成本地获取用户，包括让用户与品牌的黏性变得更强，然后通过海量商品的方式满足用户的需求，更重要的是，当我们的用户、商品变得同质化的时候，效率就会是赢得这场战争最重要的法宝。

三个重要观点

而在这三件事情的同时，我们不得不去思考，有非常重要的三句话，而这三句话对于一个品牌、一个企业、一个平台，会变得非常重要。

第一句话，战略持续的定力。我们把战略持续的定力理解成，当我们洞察了整个商业的本质是用户、商品、效率的时候，我们应该辨别应该在什么样的赛道当中保持高速运转。

但是我们会发现，由于我们没有聚焦在整体的主赛道上的定力，不断充斥着外面的信息，会对我们关于战略的定力产生非常大的影响。

影响战略持续定力的三个关键词：心智、品牌、趋势。我相信战略定力外延就是用户，作为一个品牌、一个平台、一个企业，在保持趋势不断发展的同时，在用户端的心智是加强的，要让用户感觉到我们长期在干一件事情。更重要的是，随着品牌战略定力加强，我们的用户心智也变得越来越强。

第二，赛道变化当中的黄金分割点。最近非常流行一句话是主赛道、第二赛道，但是主赛道、第二赛道最重要的点，是我们必须在企业大赛道当中，要建立起来自己的品类、产品、用户主赛道、第二赛道。

而在这样的分割当中，黄金分割点就会变得特别重要。为什么？当我们的主赛道、第一赛道保持高速增长的时候，如果我们没有看清或提前洞察我们的第二赛道，我们的主赛道哪一天增速下降得时候，我们再去发展第二赛道，我们没有办法成为一个弄潮儿。

所以，关于赛道变化当中的黄金分割点的洞察与启动，将会成为战略持续定力非常重要的点，它决定了我们能不能更好地引导用户。

第三，我们要考虑，由于我们受到组织能力的影响，受到原来我们不擅长赛道的进攻，我们就会发现，当一个企业的赛道变得越来越多的时候，我们从组织到团队、到内部的效率，能否真正应对这种复杂性？

我们发现，当我们清晰了赛道在哪儿，我们也清晰了战略持续定力的时候，还有非常重要的一点，就是要迎接未来赛道的多样性与复杂性，要做好应对这些复杂性的准备。

我们做了40年的厨房电器，一直在秉承我们认为战略持续的定力，从第一代到第四代油烟机，我们的品牌意味着品类，品类意味着用户心智，我们希望油烟机这样的产品在用户心目当中挖深。

厨电行业与房地产市场的关联度非常高，随着房地产市场不断调整，我们在战略主赛道的同时，需要结合第一赛道跟第二赛道。所以，我们没有变的是扎根于中国的厨房，扎根于整个中国的烹饪，我们希望能够改善人类的烹饪环境。所以，在这样的关注下，在这样的战略选择当中，我们把油烟机品类当作一直以来厨房里面第一个中心，我们把蒸箱当做是厨房的第二个中心。

我们刚刚讲的是基于2C端，如果是基于2B端，在某一栋房子上提供了中央吸油烟机，能够更健康地排放到空气当中。

运营层面的变化

接下来，做好品牌持续定力，我们需要关注运营层面的变化，进行非常完整的架构的搭建。

我们可以把这张图当作是四层的别墅，我从别墅最高端的开始说起，首先我们有用户1、用户2，刚刚有提到整个商业逻辑不变的就是用户、商品、效率，但现在的用户跟原来的用户发生很大的变化。

用户1指的是用户的认知，用户2指的是用户的运营方式，这时候我们要清楚这张图的逻辑。用户运营的时候，我们必须要感知用户认知发生了哪些变化。这个过程当中，我们需要提供给他不同的运营方式，不同的营销组合，更重要的是把我们把传统意义上的商品变成了服务，变成了商品+服务，我们要去实现用户满足。

我们要有产品、要有运营方式，更重要的是我们必须具备配称性。而配称性从过去到今天，最大的变化，最大的迭代是两个词，第一组织，第二数据。而在四层楼、三层楼、两层楼跟最底层的时候，我们把全链路的效率当作企业运营非常非常重要的一个点，这是非常重要的基本逻辑。

我们首先看用户1。我们很清楚我们提到的用户1指的是用户认知层面，所有人都在讲用户被分层了，所有人都考虑消费分层、地域影响、用户影响力、用户价值、用户前置，以及存量用户、新增用户。

过去我们是用一套打法来满足所有用户的需求，变成了用所有的打法满足所有用户的需求。有两个词，因地施策，因人而异。

用户认知

这个逻辑背后是三句话，用户1的用户认知非常重要的三个观点。

第一，我们对于用户产生的各种变化，要保持非常高的敏锐度。这意味着什么？举个简单的例子，原来产品从上市到内部流程需要一年半的时间，当我们把产品给到用户的时候，从产品生命周期的成长、淘汰、退休可能需要两年，但是我们会发现，随着用户端的变化，我们的产品生命周期在逐步缩短，这当中我们需要具备不断地小步迭代的能力。所以，第一部分我们要有对用户变化的敏锐度，要进行高度的识别。

第二，我们要对用户组合管理有非常高的识别度。何为用户的组合管理？非常简单的一个词就是标签化。我们对于自己的潜在用户分了将近1500个标签，这1500个标签意味着在任何线上线下只要有标签上任何行为的用户，我都可以把他变成我的用户池的用户。

但是我们有一个非常重要的逻辑，这些所有的标签分出来之后，从运营端应该如何进行管理。举个例子，当一个用户通过线上线下来找到我，需要买厨房电器的时候，分几类用户，第一类用户说我选好了某某产品，你能告诉我有多少优惠，什么时候买最便宜吗？第二类用户价格选好了，关注的是什么时候送货。但是现在绝大部分的客户是对于家里面应该选什么样的产品，以及这些商品跟厨房装饰、厨柜匹配不匹配的事情并不擅长的。我们干了一件事情，我们有全国2万个小区的户型图，我们在这个过程当中把用户标签标完之后，我们会根据用户跟客服聊天的第一句话、第二句话，来告诉用户，来判断那个用户小区在资料库的样板，这时候把所有样板图发给用户。第二，告诉用户不用担心，我有设计师上门服务，你不用考虑家里面选择的厨房电器产品跟家里面的厨房匹配不匹配。这时候，用户组合管理的识别度，刚刚提到用户的前置会变得非常重要。

第一个部分：资源效率。资源效率非常重要的一个点，在于我们花钱的效率值，能不能做到足够高。效率完全可以被优化的，更重要的事情是我们有没有这样的载体、工具、中台来实现？

第二个效率指的是员工效率。我认为员工效率最重要的有几个词，第一个词，所有员工是不是围绕一个目标进行金字塔分解？第二，员工有没有实现核心工作？第三，员工的认知与执行有没有保持高度一致？

再就是商业模式的效率。我认为商业模式的效率，非常重要的几个点，第一个点我们有采集风口；第二，商业模式是不是在主赛道当中，我们有没有非常强的竞争对手？第三，我们的商业模式有没有不断地进行迭代，从而拉进用户距离，有跟用户发生更大关系的产品与服务。所以，商业模式效率，本身是不断迭代。

刚才花了一些时间，把新时代零售运营思辨的方式方法，以及企业端、品牌端的得与失，不变的是什么，变化的是什么，以及变化与过去相比有什么不一样，简单地跟大家分享一下。最后用一页PPT，做一下目前的小结，我们相信红利依然存在，只是红利发生了变化。能在新红利当中获取真正价值的企业与品牌，不再是取势，更为重要的是明道和优术。牢牢抓住大生态的核心发展规律，建立适应各自子生态发展运营的规则。我相信未来依然可期。谢谢！

第三，用户运营的认知迭代。不管是做线上，还是做线下。我相信已经过了非常非常大的以流量红利作为粗放式运营的拐点，目前是需要精细化运营的时候，我们需要进行特别的用户运营的变化。

当我们指导用户认知之后，把纯商品变成商品+服务。我再举一个自己的例子，非常清楚，这是原来的第一曲线一直在做，从60年代到今天的变化。这是第二曲线，我们有各种形态的产品，嵌入式、一体机、台式冰箱。我认为更为重要的一点，已经从原来的商品变成商品+服务。我们看到这是一款蒸箱，放在台面上，关上是台面，打开是蒸箱。任何一个用户在选择这款产品的时候，一定会考虑的最重要的事情，就是家里面的台面能不能支撑？所以，我们把设计、开孔，变成了这款商品非常重要的服务属性。

我们刚才提到很重要的一点，是用户前置加上用户储备。厨房类产品，一个家庭用户购买完商品之后，长达七年的生命周期，我应该如何跟客户保持黏性？这时候我们做了非常重要的一件事情，叫油烟治理。我们希望用户在使用我们产品的时候，我们能够给任何品牌任何厨房，能够帮助治理厨房当中的油烟环境。

再就是用户运营的变化，我用三句话来解读：

第一，用户管道的多样化，意味着我们的流量，我们整体部分需要前置；

第二，我们发现吸引用户转化的方式发生了变化，所以需要不断地通过内容的方式，来保持它的持续性；

第三，我们会发现用户的成本会变得越来越高，所以我们需要去提升获客效率，来降低用户成本。这时候社交裂变的普及度，就变得非常重要。这也是我刚刚提到用户2当中用户运营的三个基本点。

当我们梳理完用户的部分，梳理完商品的部分，我们要回过头来，我们四层别墅当中很重要的一个地基是什么？组织以及数据。

组织的变化

而我们会认为，我们要实现商品，要去实现用户运营，我们必须要建立起一支跟过去截然不同的赋能型的组织，而组织的建设跟过去有非常大的不同。

首先，从分散式到集中式的变化。当然每一个企业在运营当中都有自己独特的运营方式，它不能够涵盖运用到所有的企业，我们得因企业施策。

为什么现在需要从分散式到集中式的变化？我认为一个企业、一个行业高速增长的时候，我们需要做到的是百花齐放，我们希望能够从下到上来不断地提升创新力。但是当一个行业，当一个企业遇到发展瓶颈的时候，当我们的赛道、我们的能力需要发生变化的时候，我认为有一件事情就变得非常重要，我们需要从顶层组织设计来把方向、趋势画清楚，这时候我们具体的执行要解决的是彪悍执行的部分。从下而上到从上而下。

第二，知识、认知、行为、协同，以及利他。为什么认知特别重要？还记得第一张PPT吗，我们不知道我们不知道的是什么，我认为很重要的一个点，我们的认知有没有共同看见？所以我们需要能够建立起不断共同看见的认知，从而在行为当中保持行为的统一性、规范性跟目标性。

我们需要在目标统一下，做好金字塔模型。不管企业做的多大、规模多大，我们需要明确一个点，任何组织、任何部门、任何品牌是为整个企业唯一目标、愿景、使命服务的。所以，在这样的过程当中，目标统一下的金字塔模型，会变得特别重要。

我会认为，对于组织最后一个很重要的点是思辨的执行力。执行力不言而喻，让你往左走，你不能往右走。但是思辨的执行力，指的是我们认清大方向下，我们需要有核心工作的判断，而不是直接的贯彻落实。现阶段我们对执行力的要求，不再是简单听话，对现阶段哪些是需要做的重要事情，我们要进行非常明确的确定。

数据的逻辑

刚刚我们提到了组织，接下来我们来提提数据的事情。我认为从数据的逻辑，我们有四个核心的观念与想法。

第一，指南针、地图、仪表盘。指南针指的是任何一个人，任何一个项目，任何一个企业，我们一定要非常清楚，我的未来在哪儿，我未来要达到什么样的数据目标。地图，当每个人知道指南针是什么样的时候，每个人手上要有达到指南针所指方向明确的抓手。仪表盘，我相信要去实现最后的指南针，就像每一年都会做体检一样，我们手上有一份来判断健康不健康，趋势好不好的体检报告单，那份报告单就是体检的仪表盘。这个时候我们对数据端的价值，我们需要从指南针、地图、仪表盘进行。

第二，数据结果的复盘化。我特别提到两个词：纠偏、干预。纠偏意味着什么？我相信每个人做事的时候会不断跑偏，为什么？因为我们认知不一样。所以我们围绕战略组织发展，很重要的角色要做传教士，传教士是不断纠正团队离方向越来越远的行为，更重要的是干预，目的是为了实现目标。

第三，数据预测的价值，以及从结果数据到过程数据的变更。刚刚京东老总一直在聊关于数据的价值，关于用户的价值。我们会发现，现在能够把数据运用得特别好的企业，不再是纯粹数据采集，不再只是建立一个仪表盘体系，而是把数据变为预测准确度最重要的价值。而我认为衡量一个企业未来能不能持续发展，非常重要的能力，是把过去简单的数据获取能力、采集能力、触及能力，变成数据预测价值的能力。

对效率的理解

刚刚提到最后一个点，不管是用户端还是商品端，还是数据+组织端，所有端口逃不开一个词：效率。效率是可以贯穿到所有链当中去的。而我们对效率的理解分成了三个部分。