华为又发“天价”补助，这篇文章讲透华为如何
任正非曾经说过，企业管理最难的工作是如何分配利益，说白了就是分钱。在他看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而维持企业发展的动力也是利益分配。
近日，有华为员工发帖称，武汉研究所现场办公人员每人每天补助2000元（自1月23日始），湖北以外其他地区1000元，海外每天150美元。
消息一出，立时在互联网世界搅动了一场不小的风浪。网友纷纷留言表示：我酸了，还缺人吗？好想去！
对于此说法，华为方表示，确实如此，但实际情况是：深入湖北新冠肺炎医疗救治定点医院和发热门诊等危险区域，进行应急通信工程保障的作战人员，每人每天2000元，其中包括由华为负责网络建设、6000万人“云监工”的火神山医院项目中的员工。
据一位华为内部人士透露：华为其实有5类艰苦补助费，而眼下湖北地区的状况符合补助范围。
当然，华为此次“天价补助事件”也让华为的员工薪酬、福利和待遇等再次蒙上一层神秘面纱。
这个一定要回到人性底层的动因来讨论。
我给大家总结成三个词：动机、动力、动作。并且一定要串起来理解，首先我们要深刻理解员工的动机，然后再去激发他们的动力，最后让他们表现出来的动作符合企业的期望。
现在90后的工作动机跟以前70、80后是不一样的。70后以前生活比较艰苦，所以用钱来激励可能就管用。
但是现在的90后呢，他们没吃过苦，并且普遍是独生子，从小到大基本没吃什么苦，因此钱对他们的激励就没那么明显了。
那么90后的工作动机是什么呢？他们希望得到表扬，得到肯定。所以，要把90后的工作动机跟华为的愿景价值观进行链接，通过一些工具和方法，让他们感觉就跟打游戏一样，要有娱乐化的思维，还有相应的荣誉激励，这样的激励可能就更有效。
还有，华为一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。
一定要把动机、动力和动作串起来，而且不要错配。现在确实有很多年轻的创新性人才，他们真的对钱没有那么重视，所以企业在吸引这些人的时候，要去理解他们工作的动机。
经常有企业创始人跟我说，我们公司不像华为那么有钱，他们能分的东西太多了。我们给不了员工那么多钱，那么我们这个激励如何做呢？
其实，如果大家把思维打开的话，能分的东西不仅仅是钱，还可以分权和分名。钱是分配资源，权利也是分配资源，荣誉也是分配的资源。
从时间上延展，我们还可以分未来的钱。记得有一次，我在深圳大学研究院讲课，有个学员，企业规模做得挺大，年收入30个亿，但是刚好赶上行业转型，近两年公司都是亏的，但是他坚信未来两三年会赚钱。他说，如果不分，留不住员工；就算想分，现在也没钱分。怎么办？
我告诉他，如果你对未来这么看好的话，为什么不把未来的钱拿来分，给员工发股权、发期权呢？很多创业公司在招揽人才的时候，是拿不出很多的钱的，但是他们经常就是那股权来吸引人才。所以，只要你的思维打开，其实就会有很多的激励资源。
那么，权利是怎么分的呢？例如，华为就有各种各样的委员会，例如战略委员会、薪酬委员会等等。中国一直都是官本位的，有个一官半职对于员工来说既是一种荣誉，也是一种激励。
而且，华为连总裁都给分，华为的轮值CEO大家应该都知道吧，今年开始还有轮值的董事长。当然，这同时也是一种培养接班人的方式。
首先是战略导向。
战略是什么，战略就是业务。华为公司有一个干部配置模型，就是各个部门的一把手一定是懂市场，从一线调回来的。
为什么呢？因为只有从市场回来的，才真正知道客户需要什么，才知道如何去配合前线的同事去满足客户的需求，才能做到快速的响应。
华为反对烟囱式的领导。所谓烟囱式的领导，就是直接一条线升起来的，例如人力资源的一把手，可能就是从HR一路做起来，他们不懂业务，不懂技术，也不懂供应链，所以配合起来效率非常低。
后来，华为为了快速的响应一线作战，规定所有的中后台的一把手必须出自市场。
其次，是奋斗者导向。
华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
对于普通劳动者，要按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
对于一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，这种人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
而对于有成效的奋斗者，这才是公司真正需要的人。华为要让他们分享公司的剩余价值，而分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。
在一个激励竞争的市场环境中，必须区分清楚哪些是劳动者，哪些是奋斗者，并且通过激励，让奋斗者一起冲锋上阵，才能保证公司的核心竞争力。
最后一个导向是内在激励。
我们不希望因为分钱，搞得大家斤斤计较。所以要通过分钱，综合分名和分权，来达到员工内在的、自我的激励。
华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。
企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。
如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。任正非曾经说过，华为发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。
华为的价值创造理念是高增长、高压力。
一些中小企业达到10%~20%的增长就很满意，但这样的增长方式是没有未来的，因为财富贬值的速度太快了。
价值创造中的常见误区是，根据内部的资源能力和条件定目标，而不是根据外部的市场和机会定目标。
华为定了一个目标，2020年做到1300亿美金，接近万亿人民币。
其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的，体现的是企业家的追求，当然前提是市场有这么大容量。“拍出”这个目标以后，整个企业就开始全力以赴驱动这个目标的实现。
普通人往往会被逻辑骗，逻辑只是用来解释观点的，无法创造任何新的财富和价值。
当公司总体目标出来后，会出现这样的情况：下属中有人接招，也有人不接招的。
在华为，不接招的会被直接拿下。
一般来说，面对拍出来的目标，大家开始都会说：这是不可能完成的任务。真实情况是，到年底这些目标全部完成了。
俗话说的“人有多大胆，地有多大产”，就蕴含了这个意思，前提是有科学的方法去实现，华为为这些“科学的方法”做了大量的投资。
所以说，企业家要有雄心揭开目标的“盖子”。从这个理解来说，目标管理的机制就是一种“自己给自己下套”的机制，并非分解目标。
在华为，老板只关心自己的目标。下属的目标如果不支持老板的目标，就打回去。
在华为，目标是自己定的，叫目标解码，不叫目标分解。解码是由下到上，这样目标就上去了。
企业的能力都是逼出来的，要用高的目标倒逼内部的能力提升。这样，企业的管理才会有效，蛋糕才会做起来，价值才会创造出来。
价值创造者，一个是劳动，一个是资本。
要么资本雇佣劳动，要么劳动雇佣资本。谁被雇佣谁就是手段，更强的一方则是雇佣方，二者共同的目的是把蛋糕做大。
第一类的价值创造者是劳动者；
第二类的价值创造者是知识贡献者，举例来说，通过工艺改进降低成本10块钱的人，就是知识贡献者；
第三类价值创造者就是企业家。
企业家跟常人不一样的地方就是追求不确定性，因为不确定性才是利润的来源。其实不确定性就是风险，企业家正是通过管理风险，获得高额利润。
企业家一定要能看到将来的机会，然后指挥团队往那个地方打。
有远见的企业家，还会同时布局市场和能力。当市场和能力能够跟机会匹配的时候，就是所谓抓住了机遇。
价值分配就是“油门”，一脚油门踩下去，推背感出来了，这个价值分配就对了。如果“油门”踩下去车没有加速，就是价值分配出问题了。
在华为，价值分配是要导向冲锋，导向企业的可持续发展，凡是不围绕“冲锋导向”的价值分配，一定是错误的。
很多企业经常讲公平，这个企业不会有发展，企业要的是效率而不是公平。
比如可乐的销量对天气的依赖很大，如果有人说，今年是因为天气太热，导致销量井喷，所以年初定的奖金计划不能原样照发，要平衡一下。
如果这样搞，这个企业就没有活力了。企业家要尊重这些不确定性，不能消灭偶然性。
常见的价值分配错误有几种。
第一种就是按工龄分配，工龄越长的人会享受更多的待遇，工龄长的人在后期对企业的贡献是递减的。
以前IBM犯过这个错误，后来郭士纳改了。
华为没有工龄工资，有个退休政策，年龄达到45岁，工作满8年就可以光荣退休。
华为后来又出一个政策，年龄达到40岁以上的亚健康的人都可以退休。
都知道华为比较辛苦，年轻人加班睡一宿就缓过来了，年纪大了加班要用一个星期缓。
华为工作是很紧张的，在市场上打得西方公司节节败退，那是玩命干，艰苦奋斗出来的。
为了确保活力，干不动了干脆退休，把位置退出来，让年轻人上。
第二种是按学历、认知水平分配，学历并不必然带来企业价值，本科不一定比硕士、博士弱。书读得多，业绩还出不来，开高薪就是坑企业。
第三种是工资普调，无论谁按照比例加薪水，这些一旦变成福利就麻烦了。早期华为还有住房补贴什么的，后来没有了。
华为一定不让雷锋吃亏，能干的人肯定升上去，而且加薪非常快，这是华为的特征，就怕你没本事。
华为就是创造了这么一种长期艰苦奋斗的文化，能够冲锋。大家很辛苦，但是结果是好的。
不想过程辛苦，又想要好的结果，如果这个想法在企业实现了，说明这个企业出了很大的问题，人才肯定会离开。
“过程很舒服，结果不舒服”和“过程很辛苦，结果很舒服”，很多人还是选后者的，因为不管怎么说都有一个不舒服，好歹后面的还赚了不少钱。
所以说，价值分配要导向做大蛋糕、创造价值。
