同城零售这事儿值得阿里、美团和京东们如此折
如果要找出2020年最热的“战场”，阿里巴巴、美团和京东可能会不约而同地指向同城零售。
从增长的视角来看，阿里巴巴、京东所在的传统电商市场和饿了么、美团所在的本地生活服务市场增速都在下滑，但线下零售却看似天地广阔，2019年，国内网络零售额仅占社会品销售总额的24.7%。
从竞争的视角来看，同城零售有着另一重意义：美团和饿了么核心的外卖业务是日频，京东、天猫等B2C电商多以月频为节奏。这两者时有竞争，但很难在实质上打入对方的腹地。周频的同城零售市场地位特殊，谁占住了这里，就占据了一个非常重要的战略地位，对整个竞争格局都有可能产生影响。
但与巨头们对同城零售的高期待和重投入相伴的，却是这个市场先天的尴尬：不稳定的订单量，本就很低的利润空间，复杂的链条和难以兑现的预期。这些“残酷”的现实已经开始让参与者们思考，如此折腾是否划算。
烈火烹油的同城零售阿里巴巴的同城零售战略由阿里巴巴集团董事局主席、首席执行官张勇（花名：逍遥子）带队，前端是同城零售事业群，出战的是天猫超市、淘鲜达、盒马和2020年7月升级后的饿了么，对小店的改造则由零售通事业部来做。
2020年4月，天猫超市进一步升级为同城零售事业群，并吞并了原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务。自此，同城零售成为阿里新的一号工程。目前阿里本地生活副总裁、饿了么新零售负责人熊斌已经向天猫超市的负责人李永和汇报。
最近两年，天猫超市在阿里巴巴的地位步步高升。早在2018年11月，天猫超市就从天猫独立出来，成为单独的事业群，在级别上和天猫事业群平级。阿里巴巴2019年第三季度，同城零售业务表现出了极强的存在感——以天猫超市、盒马为首的新零售及直营业务收入占比达到15%，首次超越佣金收入，成为阿里巴巴的第二大收入来源。此前淘宝和天猫的广告收入和佣金收入一直是两大核心收入来源。
以外卖起家的饿了么自然不会缺席。7月10日，饿了么宣布全面升级，从送餐升级到送“万物与服务”，布局“身边经济”。过去一年里，饿了么平台的非餐饮类需求持续增长，尤其是商超、果蔬、医药、鲜花等品类。饿了么CEO王磊表示：“我们有好几支团队，有好几个部队。我们今天希望从不同的视角、不同的领域进去，尽量多地去满足消费者在城市生活中方方面面的需求。”
阿里巴巴同城零售的供给侧则以大润发为核心。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海接受《中国企业家》采访时表示：同城零售的核心供给主要还是以大润发为主，“因为大润发整个供给能力很强。”
对美团来讲，同城零售也是“一号工程”，但逻辑和阿里巴巴不同——线下零售与美团核心业务关系更加紧密，循着Food+Platform的思路，从外卖延伸到更多品类水到渠成；美团拥有一张庞大的骑手网络，但餐饮外卖需求短时间高并发，除去用餐高峰时段，骑手处于闲置状态。这么一张现成的网络，为什么不用同城零售提高订单密度、减少其成本呢？
美团的同城零售战交给美团的闪购事业部和优选事业部。美团闪购主打“30分钟送货上门”，由美团最年轻的高级副总裁王莆中带队。这个事业部包括了实物电商业务“团好货”。从这点也能看到，这是美团对阿里电商基本盘的试探。
据晚点报道，2020年3月，美团高级副总裁兼到家事业群总裁王莆中在一次内部会议上称，阿里现在面临拼多多、京东的双重围剿，希望未来也能被美团闪购围剿。美团闪购业务下一阶段目标为年成交额实现1000亿元，目前年成交额规模在小几百亿元。
根据美团2020年一季度财报，疫情期间，闪购所在新业务板块收入41.7 亿元，同比增长4.9%，是当季美团唯一增长的业务板块。新业务板块包括网约车、共享单车、美团闪购、小额贷款业务、B2B餐饮供应链服务，在疫情之下，可以说增长靠生鲜和零售业务撑起。2020年第二季度，美团财报称闪购“实现了可观的收入同比增长”。
2020年第二季度，美团还新成立了社区团购业务的优选事业部，正式进军社区团购赛道。
就在阿里巴巴将天猫超市升级为同城零售事业群的同时，京东成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合同城零售的“物竞天择”项目实现“半小时达生活圈”。
物竞天择事业部总经理李昌明在接受品玩等媒体采访时表示：“ 物竞天择未来会逐渐成为公司的战略项目。”京东对物竞天择的期待颇高，目标是在2023年实现销售额超8000亿元。
根据李昌明的说法，物竞天择项目自诞生就是为了解决线上销售的饮用水、米、面等较重的快消品亏损问题，“这种产品亏损非常严重”，以农夫山泉矿泉水为例，原有的京东自营模式下，品牌商需将水运到京东的大仓，再通过物流层层分拣，需要半天或者隔天送到消费者手中；物竞天择和农夫山泉的网点体系打通，消费者在京东下单后，由最近的网点就近配送，下单到收货时间缩短在两个小时左右。由于配送距离的缩短，履约成本大概降低一半。
之后，京东发现链接社会化业务可延伸的场景非常多，消费者对即时配送的需求也较强烈，除了商超领域，京东的3C、服饰、家居、医药、鲜花都跟物竞天择做了接通。
在李昌明看来，阿里巴巴、美团、京东三家基因和业务逻辑各不相同：美团以外卖起家，业务基于地理位置履约，本地生活业务较为宽泛，但“在商超领域扎根尚浅，和商超、品牌的关系还处于刚刚开始的阶段”；阿里巴巴有自己的生态优势；京东更强调供应链基因，京东超市已和快消领域的品牌商有合作。
不管是大型连锁还是小型零售商，其利润空间远小于外卖行业。外卖行业尚且苦于高佣金，低利润的同城零售更要平衡连锁、平台、品牌三方的利益。李昌明告诉品玩，要做好同城零售，就要和更多线下连锁网点接通，提供更多的供给；就需要大品牌商更深入地参与；还需要大的平台在中间起到引领作用，这是同城零售能够成功的关键点。
但这也正是同城零售的尴尬之处。
首先，商家库存深度是个问题。百联咨询创始人、零售电商行业分析师庄帅向品玩指出，在电商“无限货架”模式下，库存基本没有限制；但传统的线下店铺追求高周转，不会备很多库存。同城零售的订单基于不同的位置和场景，订单极度不稳定，导致不痛不痒，不尴不尬，商品丰富度成了一个大问题。
其次，庄帅认为，连接消费者和商家的数据太少。和电商相比，同城零售的业务离消费者更近一些，消费者多元化、属地化的诉求会更强。而数据正是同城零售玩家们撬动品牌商、赚取利润的关键一环。
李昌明告诉品玩，京东同城零售的利润来自三个方面：第一是最后一公里的物流成本优化，第二是改变消费者的认知，让其愿意为同城即时配送付出单独的运费，第三就是用户的数字化。“用户数字化其实是品牌商最想做，但很难做到的事。在线下大卖场里，品牌很难知道什么人买了什么产品，通过同城零售业务，用户的ID、用户画像、购买行为等可以跟品牌一起做消费者洞察的共创。品牌是愿意投入的。”
淘宝的个性化推荐“千人千面”做了7 年多，如今“猜你喜欢”仍难准确，放大到同城零售的范畴，这些数据远远不够用——比如，平台要怎么把“吃西贝莜面村”和“买某品牌的口红”建立数据上的联系呢？庄帅认为，餐饮外卖是固定需求，附近商家有限，选择很少；但同城零售是去中心化，抓取长尾销售。这对数据的丰富度提出了较高要求。
第三，同城零售的需求非常即时，且依托场景，这对调度系统提出了非常高的要求。订单信息如何传递？如何同步？如何结算？接单、派单、送货、妥投等环节都需要一个复杂的调度系统。再进一步，如果某个消费者下单了两家店铺的两个商品，是并成一单派送，还是分开派送？如果分开，先去哪家拣货？如果消费者在网上下单了书，谁来拣货？怎么从复杂的书籍库存中找出要送的那一本？这些问题不是假设，疫情期间线上售书的新华书店就遇到了。
“这些事沃尔玛和王府井百货开两年会都讨论不明白。”庄帅说。
目前来看，同城零售最大的成本是运费成本。李昌明坦言，达达目前的运力还需要加强，所以物竞天择在京东物流、达达的众包物流之外，还接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。当然，引入第三方意味着对配送品控提出了更高要求。
正因这些天然存在的矛盾，同城零售虽然在理论上拥有非常大的空间——在整个社会零售除了网络零售，都是同城零售的市场，但自带的矛盾，决定了这个生意在短期内体量不大不小，不尴不尬。
难啃的硬骨头同城零售的模式落地到一家公司身上，面临的挑战更多。
以京东的物竞天择为例。首先要解决大公司的内部创新问题。《创新者的窘境》曾提出，每个大公司都会围绕成熟的主营业务形成一张看不见的“价值网”，所有的游戏规则、管理机制、企业文化、路径依赖甚至用户沟通方式都围绕之建立，当破坏性创新出现时，它背后往往代表全新的“价值网”，并且极不成熟，于是几乎一定会被旧的“价值网”判定为“不靠谱”。管理越是成熟完善的公司，越是认为之不靠谱。
李昌明介绍，京东之前的大变革都是自上而下发起的，但物竞天择是从业务自下而上生长的，这对人资、财务、创新机制的挑战很大。单就商品展示来说，京东原来的货架式的B2C模式，是基于收货地址进行全量商品展示，同城零售则要基于消费者实时地理位置展示的，要转变，则会涉及到很多底层的改造。
过去几年里，京东从自营逐渐开放了平台给商家，但目前的开放程度远不能满足同城零售的需求。李昌明说，“像物竞天择这样的项目，会把整个的订单流转环节的节点进行重构，甚至于每一个节点都有可能对外开放，与各种业态各种类型的商家进行合作，这对内的挑战其实是非常大的。 ”
对内挑战意味着固有利益格局的重塑。前文提到的农夫山泉案例里，利润环节由京东自营的差价转移到了物流配送环节。而开放配送环节，则可能影响京东物流的固有利益。
我们已经分析过，同城零售对物流提出非常高的要求。李昌明曾告诉品玩，物竞天择的自营业务一开始基本由京东物流履约，2019年年中，京东内部做了一个深刻的讨论和反思：京东自营到底意味着什么？结论是：给消费者服务标准的承诺。这意味着颠覆京东物流的自营机制，还要开放出去。当然，这个共识是“经过了很多次的讨论才达成的。”
再者，同城零售的供应方——线下商超的数字化能力也是一块难啃的骨头。毕竟不是每个零售商都有沃尔玛的魄力和财力，在5年前就愿意投入几亿美元用于网店、App升级。李昌明介绍，很多线下的商超会单独辟出来一小块地方来做到家业务，拣货的能力、订单履约能力都需要逐步建立。
对于农夫山泉这种自有一套网络体系的大品牌，京东物竞天择和其系统接口对接，就能打通数据；但很多品牌自有系统并不完善，需要平台方将自己的系统布到对方的网络中，这就是一个不小的工程。
此外，线下商超的线上线下协同也是个难题。传统大品牌商如飞鹤，为了避免价格体系冲突，往往严格区分线上和线下渠道，线上团队和线下团队也是独立的。几年前，电商刚开始探索快消领域时，为了撬动品牌商，鼓励它们做线上线下差异化；如今同城零售的购买在线上完成，出货由线下执行，京东、阿里巴巴们又希望品牌商合并线上、线下，做全渠道运营。这对品牌商来说是一个不小的转变。
同城零售这个生意，抬头望去一片星辰大海，但低头来看两腿沾满了泥。模式尴尬导致其目前体量不大，核心矛盾也决定了短期回报微薄，同城零售将仍作为本地生活和远场电商的补充模式存在。
但各大玩家多多少少都有相关的经验，弃之可惜，在难寻增长的当下，如果每个城市都能增加一点营收，将是巨大的增量。
在京东、阿里巴巴和美团，几乎都能找到多路纵队左右开弓。要提高这个生意的性价比，也许整合各路纵队、集中力量是个答案。
