四换菜单营业额上升33%，这家小店如何扭转乾坤
图片太丑，纸张太旧，或是纯粹跟风市场……
这些从来都不该成为餐厅换菜单的绝对理由。从过去菜单混乱不堪到今天重新定义本身，野肆在一年半的时间里足足给自己开了 5 次“刀”。
从第一代菜单到第四代菜单，野肆的营业额增长了33%
为了丰富场景感，为了提高客单价，为了抢占更多时间段的市场份额也为了跟竞争对手“死磕”，野肆的两位创始人在自家菜单上加完又减、减完又加，用过不同的点菜形式，也尝试过菜品的重新排列组合。
折腾过几次后，他们反倒悟出了“菜单只是个餐厅经营表象”的真理，品类定义不准确的话再花哨也是白费。
野肆的一代菜单而粗放
野肆的第一代菜单是自划单样式，没有图片不说，围着 200 平的店跑一圈去吧台点单可是个苦差事，但即便这样，这家开在天津某 Mall 负一层的重庆小面生意还是持续天天排队的状态一个多月。
毕竟，对于 2015 年 7 月的天津人民来说，“小面”在当时的确还算是新鲜事儿，大家都没怎么吃过，更何况开业前霸王餐试吃活动就已经传遍全城了。
一度认为客人沉迷于自家菜品口味的两位创始人，在看见两个月后 24万 一下子跌落到 18万 的销售额后傻了眼。
第一代菜单的“病症”主要在于：混乱
1 、分类简单，没有爆品和推荐菜，这不仅导致整本菜单毫无引导性可言，顾客记忆点也没法形成，影响复购；
2 、厨师会做什么菜单就放什么，风险大成本又高；
3 、吧台点餐的形式大大降低服务体验，没有场景感，快餐气息过于浓厚；
加了图片的二代菜单瞬间有了些生机
于是， 2015 年 12 月份野肆第二代菜单里一下子有了好多图（ 66 道菜几乎道道都有）。为了让场景感更足，野肆也是拼命削弱了自家晚餐时段的快餐元素，比如在原有菜单中增加桂花上山药、春夏秋葵、金钱肚等下酒青菜，加大小食占比，改变宣传口号 ，吧台点餐的形式替换成点餐宝，都是为了能够更好的提升客单价，以及营造更多的正餐氛围。
野肆所在的 Mall 周边写字楼少的可怜，对面有一大片银行但却隔着一条河，消费客群单一、不饱和状态再加上那会儿回头客少，这些都严重影响着店里的午间生意。因此，模仿麦当劳那会儿十点半前才能买到的“超值早餐”，他们也推出了“超值午间套餐”（只限中午）。
超值午餐虽然挣钱但带来的冲突也日渐明显
相当于原价购买 75 折的套餐，虽然一定程度上用低客单价换来了中午的部分流量，营业额逐渐回升到 22 万，但同一门店内“快餐化”与“正餐化”同时存在也会引起不少冲突。谁愿意去一家客单价高低相差十万八千里的地方吃饭呢？也正是这会儿，两位创始人越发清晰的认识到：单店极致营业额或规模化连锁，他们不能两个都占。
选择前一种这样做完全没问题，想要的全给客人就行了。但如果是后者，就必须要用品类去引导品牌，品牌强了之后再扩充品类。因此，开始时做减法，慢慢的再做加法才是更好的选择。像随处可见的星巴克一样，如果它没有用咖啡填补我们的大脑空缺，我们又凭什么会去它店里买蛋糕买杯子？
第二代菜单的“病症”主要在于：平庸
1 、品类不清晰、完全没卖点。全有图片=全没图片，平均又没特色；
2 、不考虑成本（食材、保管、人力）和利润，菜单里的菜都是老板爱吃啥就放啥，内部思维严重；
这一阶段虽然为了提高点餐速度变成了彩图，但是设计的平均（没有引流、没有利润款）同样导致菜品被点击次数参差不齐，备菜复杂、出品稳定性无法保证，再加上刚好赶上重庆小面大爆发，营业额虽有一定回升但也不尽人意。
野肆的第三代菜单
持续了 4 个月，野肆在 2016 年 4 月份更换了第三代菜单，按理说减减减才是硬道理的菜品，反而从 63 道飙到了 72 道，破天荒出现了“明星菜品”纸张上，质感也有了升级。
Mall 里面突然出现的“弄堂里”让野肆有点措不及防，打着正餐名义卖快餐价格的它抢走了野肆的不少生意。情急之下，他们只好把原本储备的菜品和隐藏菜品都搬了出来，明星菜也尽量往正餐上靠， 宣传口号从上次的“吃遍川渝名小吃”再次更换成“寻找大西南的古法小吃”，以此让品类不至于太局限。不光这些，甚至连菜单版式也是在照搬弄堂里。
但结果是，营业额反而降得更厉害了。
第三代菜单的“病症”主要在于：繁杂
1 、一味的模仿，忽略品类；
2 、错误理解“多既是全，全以为就是高客流”；
3 、菜品的堆砌和不断增加，使团队的加工高客流时段超出负荷，再加上好多菜几天都不被点一次，菜品质量严重下降。
4 、菜品多意味着采购种类和次数变多，高损耗，高成本。虽然营业额高了但利润剩下没多少。
SKU 在这一时刻达到爆棚，虽然营业额变成 23 万左右，但备菜复杂导致的一系列问题也愈发严重，出品质量更差，后厨人员一度达到 12 个人并且食物浪费严重，毛利润反而下降了 5%。
第四代菜单开始减菜品
这些都是野肆在 2016 年 7 月份更改第四版菜单时，首要精力放在减菜上面的主要原因（ 72 道—— 63 道），也正是从这时开始，他家菜单上第一次出现了真正动脑子计算后的“引流款”，像豆面脆糍粑这种易加工、出品快又受欢迎的菜，钵钵鸡和椒友鸡翅这种利润高的菜开始被放到更明显的位置，分类更明确的同时也配合着菜单调整加入了线上点餐的功能。宣传口号上很明显看到的是，“寻找”二字也在此刻被删除。
第四代菜单的“病症”主要在于：粗暴
1 、减菜逻辑单一，只根据销量减菜、成本和出品效率等因素考虑少；
2 、分类复杂，影响顾客点餐时间；
3 、设计感不够突出，比如推荐菜没有着重表现，排版无节奏，图片不够美观；
菜品删减导致食材成本直接降低了 8000 元，人员成本降低 10000 元，净利润也几乎高达 60% 。有意识强调引流款和利润款产品的做法，虽然让餐厅营业额在此时提高到了 24 万，但菜品归纳与成本&利润计算的不完善，导致野肆并没有把椒友鸡翅和甜皮鸭等高客单价产品放到重要位置，这使人均稍有下降（之前 45 元降到 42 元）。
第五代菜单拥有的不再只是视觉效果
菜单的迭代虽然使营业额获得好转，但这家店的两位店主依旧觉得不够稳定。前不久，野肆又在自己身上再次“开刀”，他们希望自己减菜的方法更科学，菜品分类也更清晰。
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