6年过去了，张一鸣的人才观没变过
国与国之间的竞争，是人才竞争，公司与公司之间的竞争，实际上也是人才竞争。如果一家公司能够把行业里的优秀人才都吸引过去，加上优秀的经营哲学，想不成功都难。
很多企业都向华为学经营，比如奋斗者为本、狼性文化等。但是如果忽略了其中一点，是很难学成功的，那就是人才的密度。
有些语言体系，在人才密度高的组织里说，是服务大家，在人才密度低的组织里说，是剥削大家。
有些规则，在人才密度高的组织推行，是清晰简单，在人才密度低的组织推行，是云里雾里。
最近看任正非的历史讲话，他在华为创业初期，1994年访问美国时，就感慨美国的人才密度之高，他大声疾呼教育救国，并自我肯定：“我公司聚集优秀人才，提高人才浓度的政策是正确的，尽管它暂时增加了生产成本。”始终坚持高人才浓度人才政策，26年之后的华为，想不成功是非常难的。
当年50岁的任正非痛心疾首地说：“在高度发达的信息社会里，低文化素质就像一条链，拖住了整个经济的发展。”
这不正是很多公司的写照吗？可能有很优秀的战略选择，但是因为人没有选对，就是说不通，理解不了，执行不下去。
你或许想说，你别废话了，我知道优秀人才重要，我点进来看，是想知道如何吸引到优秀人才的，我现在一没品牌，二没资金，你说咋办？
我想说的是，人才也不是傻子，他们会计算投入产出比，值得去的地方，他才会去。你现在的思考路径，应该是为了达成吸引优秀人才的目标，来盘点人才需要什么，以及你有什么，并进行资源的最优化配置，想办法去达成目标。关注的重点不能只是苦恼于你没什么。
人才需要什么呢？
我们带入想一想，谁也不想做赔本的买卖，人才需要的肯定是高回报，这个傻子都知道。但很多人不知道的是，现实比这个还难，不是肯撒钱就能招到好人，高回报不仅包含现金回报，想要吸引到优秀人才，需要我们做很多很多。
注意，我在把10年前27岁的张一鸣在创业初期总结的这16字抛出来之前，先说明，无论你是任正非还是张一鸣，这16字执行起来都非常耗费创始人的脑力、体力和精力，如果你只是想学个一招制敌的神招，本文或许会让你失望。
2010年，张一鸣还在做九九房的时候，就极其关注人才质量，并对如何吸引人才作出了如下的结论：
我总结（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）吸引人才的四个要素：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。
从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。
他的思维体系非常稳定，6年过去后，关于如何吸引人才，2016年，他又阐述了一次（摘自张一鸣在源码的演讲内容）：
人才机制主要包括三个要点。第一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。
经过多年的验证，字节跳动发展得越来越大而稳定，说明从目前看来，这个理论体系是站得住脚的。那么，我们一起剖析一下张一鸣这16字的具体含义。
很多创业公司的创始人有这样一种倾向，那就是“自我否定+懒”：觉得自己就是触达不到牛人，甚至在悲观情绪之下，懒得花精力了。
当然，认知决定圈层，这也是事实。
客观加主观的综合因素之下，事业还没开始呢，就破罐破摔，人才不加以严格的要求和审核，谁愿意来就谁来，最后来了一堆不合适（愿景/能力不匹配）的人：
开的是略低于市场价的薪水，你说你的人能好好工作吗？人的思维方式不是关注我达不到那个标准，而是为什么我拿不到那个钱？最后互相怨恨，彼此耽误自己的人生。
话说回来，说不定人才去了别的地方，在愿景和能力匹配的情况下，真的比在你这里发展得好。
不是人家不优秀，可能是你太懒了，既误了自己，又误了别人。
假如，我们克服一下懒惰的毛病，认真思考我们需要什么样的人，然后费精力去找和选。一个牛逼的人抵得上10个不合适的人，可以把之前开给两个不合适的人的薪水，给他一个人，让他获得略高于市场价的回报，人家心里也舒服。
可能不是真的缺个把人工资的事儿，而是因为懒，导致钱没花在刀刃上。其实每家创业公司，仔细盘点盘点，在人力成本上，都没少花，但就是不会花。
我们来看看张一鸣在早期是如何挑选人才的：
这周面了十几个人终于确定一个实习生。最近一个多月可能面试了50多人，总共只有2个非常有意向的人选，其中失败一个，一个还在谈。
每当想放低要求的时候，我就提醒自己一定不能往低走而要往高走，我们要做的出彩，而不是完成的事情。而尤其在早期，核心几个人的能力素质态度是最关键的。
当然啦，既然人才选择精益求精了，薪水可能就会给到位。平心而论，你费了老鼻子劲找来的人，你也不敢仨瓜俩枣把人家打发了，你输不起。
据公开信息，字节跳动至今在行业里的薪水竞争力都是非常领先了，这也成为了人才往他们那里涌入的一个关键/核心因素——不好进，但是进入了薪水不错。
在字节跳动的人才观念里，成本不是问题，人才的产出才是问题。只要保持高的人才ROI（投资回报率），公司的竞争力就能保证。
在长期回报这个观点上，张一鸣的理念有所变化。早期的时候，他非常关注期权的发放。这可以理解，早期作为一家创业公司，钱也不多，期权是吸引人才的关键手段。
2010年，张一鸣说：“今天完成期权发放准备，下周给第一批加入的优秀成员发放。开始制定发放计划时，我和其他董事有一些分歧：我强调希望以极低的行权价发放期权，其他董事则强调会计评估问题。
最终采用我的方案，因为我非常了解创业团队成员的心态。一个早期公司成员的心态和状态是最根本的，其它问题只是‘技术问题’。 ”
知易行难，我一个非常要好的朋友，是给人做股权分配咨询的。他的理念是：先有现在，才有未来。如果想激励大家投入干活，公司应该适当地分给大家。
但是有一天我问他，创业五年了你的股权是怎么分的？他说，我还没分。
可以理解他还没想清楚事业的发展方向，还没有找到合适的人，股权是一家公司最核心的资产。但这也代表了很多创业者的心思——舍不得啊。
舍不得，那么事情就是你一个人的事儿，优秀人才一盘算，就不想来，来了也不想尽力。
到了2016年，随着字节跳动不断壮大，该年他们的团队规模应该到了6000人。早期的创业红利也消费得差不多了。
如果这个时候优秀人才因为时机不佳了，而都选择去创业公司，那么字节跳动后续的竞争力就有限了。
怎么办呢？在长期回报上，张一鸣做了如下调整（摘自张一鸣在源码的演讲内容）：
我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。
因此我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。
这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
给钱这件事，是创业公司老板的必修课。
在个人成长上，字节跳动最牛的地方，是基于优秀的人才密度之上，推行了OKR。
为什么这么说？我们来看看优秀人才除了要物质回报，他们还有哪些显著特征？要空间，要发展对不对？他们明白人的一生很短暂，应该有所作为。
我听过去四五年从外企回来的优秀人才提到他们离开从而加入创业公司的原因时说，“在外企的时候，我们只是老外的手，没有太多思考。加入创业公司，虽然有这样那样的问题，但是终于有了思考的权力。”
OKR的核心价值是：
第一，让团队的思考“上战略”——自己想清楚自己的目标是什么？你想做到什么样的程度，不断拓展自己的业务边界和能力边界，年轻人，抖音CEO张楠的发展，就是很好的证明；
第二，让团队尽可能的获取有价值的决策信息——是否能产生优质的决策，源自于你的信息是否充分和优质。
在字节跳动，他们通过OKR，办公工具飞书的运用，以及企业文化坦诚透明，尽可能地让大家获取到更多有价值的信息，来更大程度地决定自我的成长。
当员工能够自我成长了，对于公司发展来说，就是一股取之不尽，用之不竭的发展红利。
2017年，在组织的管理问题上，张一鸣这样说：
（我们要）充分Context，少量Control：每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出业务决策。在必要的时候，做出少量的干预。
我对于中医和西医没有什么了解，所以既不是中医黑也不是中医粉。但是我在朋友圈里看到这样一句疑似来自中医理论的一句话：身体好，养心最重要。人要跟让自己开心的人在一起，你每天开开心心的，身体都会好点。
我非常认同，谁也不想每天过得愁肠百结。
对于优秀人才来讲，什么会让他们开心呢？
首先，基于卓越的贡献，有丰厚的回报；
其次，有能产生卓越贡献的环境和空间；
再次，一群志同道合的人；
最后，有边界且有包容度的理念生活。
第四点很重要，可以让人心情愉快的工作，而不是束手束脚。
精神生活，是16字中前三条的总结以及升华，是最难做的。希望有机会能够听张一鸣系统的阐述他的经验和方法。
最近看到微博上博主@北京塞冬 的一条贴子，似乎可以验证张一鸣在这块儿做得不错，字节er加班都觉得开心。
虽然都是996，虽然都很压榨，但在不同风格的公司，差别还是大。一位朋友去了业界收入最高档、年增速100%的现象级公司，长期996，讲究强执行，但他觉得比在之前的大厂爽。钱多是一方面，更多好处还有：
大boss和上层管理者眼光好，方法论正确，下面不扯皮，不写ppt，不kick off，每天都在真正干活。
公司年轻，层级扁平，不存在8个人开会2个人做事。
还在高增长期，工作好坏与业绩好坏能比较合理的挂钩，努力做事的人有回报。
另一位同学去的是一家增速更快的现象级公司，也是长期996，他每天都苦恼，但苦恼的点和之前的大厂完全不同：
业务增速太快，一个季度就完成全年KPI，机器采购和部署速度、机房建设速度赶不上业务增速，头疼。
流量压力太大，计算资源时刻徘徊在崩溃边缘，每天精神高度紧张，只能不断的降级压效果。
对自己的价值感到迷茫——这公司的增长好像跟自己没有半毛钱关系。
相反就是增长趋缓的地方，如巨头大厂，传统行业，每个团队都在画饼讲故事，每个月都能产出漂亮结果，年底一看还是原地踏步。逐渐演化为中高层比拼讲故事能力，淘汰干不动的，招来更年轻的，用来高强度执行新年度新故事。
按朋友的话：就像修金字塔，虽然血腥残酷，但只要领头的方向对了，持之以恒总能建成。最怕上层脑子不清楚或者屁股是歪的，形成讲故事文化，今年修金字塔，明年修长城，这公司就完了。
如何吸引到人才？张一鸣的16字，你学会了吗？别跟我说学会了哈，要真是这么容易，成功就不会那么珍贵，那么稀缺了。
知易行难，哪怕是一件事情的阶段性成功，都是系统化的作业，光以上四点，肯定是不够的。
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