阿里巴巴二十年，因效率改变商业和生活

从1999年做B2B生意起家至今，阿里巴巴公司已经发展了整20年，这个过程伴随着国内商业环境发生巨变，社会生活面貌也产生了明显转变。国内早期互联网公司大多发迹于2000年全球互联网泡沫破灭的前夜，比美国晚很多，但就像移动支付的“越级”效应，国内互联网用更短的时间改变了更多的外部环境。

来源：David Becker | Getty Images

比如，移动支付、快递升级、网上办事、扫码乘车、远程放贷等，这些领域都是由阿里巴巴主导、联合其他互联网公司一起推动变革。这些改变可归因于两个字：效率。我想这也能概括阿里过去20年最显著的贡献，即通过平台化的资源整合去提升各方面的效率，服务客户与社会。

为何阿里积累了明显的效率优势？这就回归到商业模式的探讨上，这仍是一个有意思的话题。我们先看看苹果。乔布斯应该算是最具艺术家气质的科技公司掌门人，对艺术的敏感源自其性格与童年经历，表现在工作上极端苛求细节、追求完美、不容瑕疵，同时情商较低、很难沟通、不愿妥协。这些气质鲜明地体现在苹果的历代产品上，这是苹果产品创新的源泉。

库克接手苹果后，并没有改变苹果的商业模式。尽管从财报中看，服务业务的占比在提升，但苹果的根基仍是硬件、是产品，所谓的生态也是围绕硬件在转，它是端到端一体化、软硬件高度整合的模式，与Google、微软的开放授权模式大不相同。库克是做供应链出身，他身上没有乔布斯的敏感，这是iPhone乃至苹果眼下面对的问题——创新乏力。

苹果产品全球出货量，来源：Loup Ventures

阿里巴巴与苹果不同，它的价值不体现在产品上，而体现为网络效应。这个网络与Facebook的社交网络还不一样，比后者更加复杂。它与同领域的亚马逊也不一样，阿里各业务板块聚成的整体性更明显。随着所涉及领域的不断拓展，阿里从买家-平台-卖家的多边网络，发展成用户（消费者）-平台-服务供应商的复杂矩阵。

效率的提升是这个复杂矩阵的核心。菜鸟的模式很形象地概括出这套逻辑的运营思路：背靠淘宝的大订单量，菜鸟平台以技术、数据与资源整合能力去优化快递公司的产出，降本增效，平台再从服务商增加的价值中分一杯羹。运转的结果是提升了消费者收发快递的效率。

我上一篇文章写了“探店Aldi”，一位读者在我的“一千二百字”雪球专栏中留言说，他公司以前就给德国Aldi超市做过供应商，“他们（指Aldi）采购数量非常大，但是采购价格非常低，而且要求不低。”Aldi是自有品牌模式，它面对供应商相当于一个平台，如果只看到这个平台如何压低进价、“压榨”供应商，是片面的；还应该看到供应商通过Aldi高效率的运营能力与创新理念，触达了海量消费者，有些商品（比如酒类）还通过Aldi屡获国际食品与设计类的奖项。客观说，Aldi与供应商是一种共赢的发展螺旋。

上海静安Aldi超市

所以你看到了自2014年IPO后，阿里开始通过并购加速渗透各个领域，线下零售只是其中一环。从公司角度看，它是想横向拓宽自己的护城河，将用户的生活轨迹“黏在”这个复杂矩阵中；从行业角度看，正是因为传统领域欠缺效率，才给了阿里等互联网公司进入的机会，以期实现共赢。未来，产业互联网是一个必然趋势，用户不会满足于只沉浸在消费互联网时代在手机上买买东西、玩会儿游戏、刷刷短视频。

随着这个业务矩阵越来越庞杂，我看到阿里在内部做了两件事，彼此间看似没有任何相关性，一个是用阿里云将各平台的技术岗整合，强化中台的作用与地位；二是在前端做会员体系，推出88VIP。本质上，这两个动作都是在做数据的内部共享，让不同业务线因数据产生关联，让数据流动起来，服务这个矩阵。在外界的刻板印象中，阿里强运营，腾讯强产品，可以说，“强运营”不是因为先有了运营的能力，才推动了强运营的结果；而是因为这套模式本身决定了运营要强，才倒逼阿里练就了强运营的本领。

随着这套以数据驱动的运营逻辑加速向外部各产业渗透，推进各行业的数字化，就产生了一系列社会效应：在C端体现为交易与办事上的便利，因信用降低了隐形成本；在B端体现为生产流程再造与生产效率提升。

来源：JASON LEE

那么，这套逻辑的源头在哪里呢？《乔布斯传》作者在书中回忆了当年iPod诞生的情景，是先有的iTunes软件，后有的iPod硬件。后来到2006年微软针锋相对地推出Zune播放器，以期挤占iPod的市场份额，却以失败结尾。乔布斯在多年后对此分析总结，“随着年纪增长，我越发懂得‘动机’的重要性。Zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地热爱音乐。”

所以说，上述那套逻辑的源头应该也是一种动机：看到行业中存在的低效，进入这个行业，改造、提升效率，让行业和用户受益，而不是为了竞争，或吃掉谁的份额去做一只触角无限延伸的“章鱼”。这可能也说明了，为什么阿里系做社交没有成功，做平台、做行业解决方案很成功。同样，像蚂蚁森林这种项目成功了，是因为做的纯粹，对商业变现表现出很大克制。

蚂蚁森林实景

话说到这，到底好公司是什么，好公司的价值体现在哪？首先，无法保证股东利益的不是好公司，阿里巴巴在互联网泡沫破裂时期遇到资金链吃紧，当时马云想的很可能也是从哪里融资，怎么让公司活下去，而不是要为社会做什么贡献。但过了这一阶段，接触到更大的视野后，单纯的股东价值就成了比较片面的准则，一家公司的格局还应体现在商业利益之外的社会价值。

阿里CEO张勇在今年3月盒马鲜生管理会上的内部讲话，可以说很形象地解释了阿里是靠什么去实现商业价值与社会价值的成功融合。“我们要返璞归真，价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，要做好的企业文化，首先是做好人，这是所有问题的原点，这个原点可以跨越国界，跨越模式。”阿里的发展得益于人才源源不断的富集，不同性格的人因“内核的一致性”聚在一起做事，它是一个寻找同路人的过程。

作者公号：一千二百字（word1200）