真正的创业者能够以小见大，从小事中挖掘价值。我们来看看京东转型电商后，如何在没有什么技术的情况下不断发展的。

2004年底，公司举办年会，刘强东说，这是他睡得最踏实的一年。做代理的时候，如果上游不授权，公司就完蛋了，所有的命脉都掌握在人家手里，那些客户看似客户，不给货源，拿什么卖？每到年底，刘强东就会想，明年代理权还能拿到吗？

而网络上，直接接触终端消费者，可以从中关村的卖场买回产品，再卖给终端消费者。咽喉终于没有被人扼住了。反过来，如果聚拢了足够多的终端消费者，那就是扼住别人的咽喉。

客户信任京东多媒体这家公司之后，需求越来越多地涌现，要CPU（中央处理器）、要硬盘、要CD机，客户不断在论坛里发帖呼喊自己的需求。刘强东直接打电话给员工，你赶紧去采购某某品类拿来卖。

2005年，京东正式成立线上采购部门，由孙加明负责。京东封闭，与外界接触不多，不知道新蛋网，只管自己埋头苦干。

新蛋网创立于2001年，比亚马逊更早进入中国市场，2005年的销售额是13亿美元，在很长一段时间里，新蛋网是很多中国用户购买IT产品的首选网站。在2005年，新蛋网是有着美国血统的外企，页面做得漂亮，销售额也和京东不可同日而语。

京东还是土得掉渣的创业公司，各个环节都很粗糙，发个包裹需要十天半个月，客户等得不耐烦，还老丢货。当时中国“最后一公里”的配送服务非常糟糕，配送站多为加盟店，服务质量很不稳定。

京东的物流可以解决这些问题，所以京东物流的扩张基于价值，做物流保证消费者体验，降低成本，提升库存周转速度，提升效率，就是有价值的事。

最开始货架号，没有扫描码，全靠打包的人靠大脑记住货物位置去拣货。刚开始做仓库管理的员工不得不花费将近一个星期的时间，认识300多种产品，并将存放位置一一对应起来。直到2006年，公司才开始按照货架号管理，这还在老员工那儿遇到阻力：为什么要弄货架号？我们明明记得住，在上架之前多一个“添加货架号”的环节，多大的负担啊。

仓库也没有监控体系，连客户到底收到的是两盒光盘还是一盒光盘也弄不清楚。有些客户声称自己订购两盒光盘只收到一盒，要求重新发货。刘强东对客户体验的追求很偏执，让负责仓库打包的王爱民重新发货给客户。后来，京东多媒体发货前先称重，以解决这个问题。

为了节省成本，刘强东要求每个员工带废弃的纸箱到公司，下班之后，员工们把纸箱又拆又改，做成适合包装光盘的小纸箱。有次，刘强东开车，看到小两口将一堆家电包装纸箱丢在马路旁，他就停车在路边，将纸箱捡起来全塞到后备厢里。那位妻子对丈夫说，你看看，你混的还不如一个捡破烂的，捡破烂的都开红旗了。

京东顺着客户需求不断扩充品类，从光盘、刻录机，到鼠标、键盘，再到内存条、硬盘，再到笔记本。

搬仓就成了京东发展史上不可或缺的一笔，每一次搬仓都意味着京东销量的成倍增长。2002年，刘强东买下银丰大厦1202室做办公室兼住处，将仓库也安在了这个160多平方米的空间里，与采销、财务、售后等部门同处。公司做电商之后，租下隔壁100平方米的1203室做仓库，半年后，搬到银丰大厦对面大楼200平方米的仓库；又隔了半年，仓库重返银丰大厦，这次换成地下室，一个可以打篮球的地方。刘强东乐观地告诉员工，两年不用搬仓了。结果，半年以后，公司全体动员搬仓至凤凰岭。

2005年，公司的ERP（企业资源计划）系统不顶用了。这个系统是2000年刘强东自己编写的，很简陋。刘强东和吕科开始开发新的库存管理系统，为了这套系统，甚至关闭网站三天梳理库存。刘强东自己在纸上写写画画，设计系统模块，告诉吕科架构该怎么搭，逻辑思路是怎样的，吕科再写代码实现刘强东的构想。

京东后来的管理系统架构基本基于2005年到2006年开发的系统。所以刘强东始终对公司管理系统了如指掌，在多次品类扩张、系统架构改造过程中快速决策。

刘强东会拷问张奇显示器多少钱一台，如果张奇回答不出来，就瞪着他：你怎么不知道呢？干什么吃的？后来张奇每天都把所有产品价格过滤一遍，八九百个商品的进价、售价都一一记住。

一开始他负责派送货物，要求速度快。有些柜台是给三家代理商打电话，客户在柜台那里等着，谁先送到就要谁的货，先到的代理商可能报价要贵上10元，这也不重要。为了争取客户，张奇跑得脚板翻。

张奇为了提升客户售后体验，还自己动手把坏件分门别类，刻录机坏掉的地方主要是不弹舱门，或者光头坏了，读不出光盘内容。分类后，他搞不定的就返回厂家，自己能搞定的，就自己搞定。结果100台坏件能弄好60台，坏件返修速度一下子提升很多。

京东经常加班，员工晚饭通常拿煎饼、炒面糊弄过去。到了晚上9点多10点钟，刘强东就招呼大家一块儿吃饭喝酒，改善伙食，也听听员工的想法，一周大概两三次。这是京东酒文化的起源。

在中国，做销售的公司都逃脱不了喝酒，与厂家、渠道商打交道都需要喝酒，白酒当成水来喝，凶猛如兽。不过，京东的酒文化也有自己的特色，那就是凝聚团队。酒桌上，员工会向刘强东说一些事，问一些问题。刘强东多数是在听，很少说话。事后，员工发现，他提的问题很快就解决了。

刘强东和基层喝酒，从不让高管跟着，让基层在酒桌上畅所欲言。他特别体恤基层心情，而基层干活儿也特别卖力。支撑这家公司的是基层，如果基层不乱，上面的管理者调整，不会动摇公司的根基。

京东日用百货部粮油组经理王娜2005年加入京东，负责数码产品，数码产品价格波动剧烈，往往上午一个价，下午一个价。有次他采购的数码相机，过两天到货之后，市场价格已经下降了，造成一台相机几百元的损失，尽管进货不多，只有三五台，他也特别内疚，主动找刘强东认错。

刘强东却没有骂他，告诉他，做生意赔钱赚钱都正常，行情不好就要及时忍痛出货，必须狠心，否则会亏得更多。此后，王娜对价格行情特别敏感，稍有风吹草动就立马跑掉。

孙加明在酒桌上向刘强东建议，如何让员工能够买得起房子。

2012年，京东推出无息贷款，为员工买房提供首付。姚彦中的房子就是在这一年买的。他说：“在京东，只要你把工作做好了，买房买车都会有人帮你考虑到。”

可以从这些小事件中看出，京东早期能够不断发展，全在于刘强东能够调动大家的积极性，也就是给员工的福利还是非常好的，同时又能对事情上面要求严格，这样的管理是他能够成功的关键。