任正非说：“华为人，都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”
关于这句话，我非常佩服大胆的用人观。华为是一家能把员工的潜能真正激发出来的企业。华为的人力资源管理，是真正的了解人性，所以，他们能够有源源不断的人才为华为服务。
这个薪酬策略，让华为能够从市场中招聘到最优秀的，最有潜质的人才。像华为这样的企业，985/211是一定要的，科研人才一般都是清华北大这些高等院校出来的。因为高工资以及强大的品牌效应，华为自然而然也就能够吸引到优秀的人才。
明确的奖惩机制进入企业之后，一切以结果说话！并不是说你是清华北大毕业的，就一定适合华为，还是要以结果说话。 所以华为有明确的奖惩机制，你做得好，奖励就大，做得差，对不起，你将被淘汰出局。现在市场竞争很激烈，企业不养闲人！通过这个机制，华为大大调动了员工的工作积极性。
高回报调动了提升自我，打开潜能的积极性朋友进入华为的时候，工资1万。刚进去，需要表现自己，于是拼命工作。转正之后，涨到了1.5万。于是，他拼命学习，不断提升自己的能力。半年之后，工资提到了2万。朋友惊喜，原来努力提升，努力做好工作就有更好的回报。所以，他更加拼命努力了。
华为就是这样把一个人逼成了最优秀的自己。当一个人处在激烈的环境中，并且有高回报的时候，任何一个人的潜能都会被激发。华为的厉害之处就在这里了！
案例：给大家讲一个我身边朋友的事情。
我朋友是校招进的华为，一开始工资是1万2一个月，软件工程师职位，也就是我们说的程序员。一进去他就感觉到华为工作的高强度，每天都加班到9点以后，几个月过去他就有点受不了了，但本着敬业的态度，他还是继续坚持着。
工作满半年后，他的领导告诉他，由于评级不错，他工资上升到1万5每个月，工作内容不变。他一听来劲了：才入职半年就能涨工资了？！新的工资又给了他新的动力，因为他知道，他的努力是有回报的，而且回报还不少，所以在接下来一段时间里，他更加努力地工作，手头上的事情也越做越顺手，效率越来越高。
一年后，他的年度评级达到优秀，一下子连升了两级，工资也从每月1万5上升到2万，这下他开始诚惶诚恐了：我真的值2万的工资吗？我好像也没多做了什么事情啊……为了对得起这份高工资，他更加努力地工作，在本职工作之余，他也尽可能多学一些其他的东西，承担更多的工作。慢慢地，他的领导把越来越多的工作交给他做，他也尽心尽力地完成，而且也在工作中和一些前辈成为了朋友，他们会教给他许多新的技能，这也让他成长得更快了。
再过了一年，他的工资直接涨到了3万，这一下他彻底把心交给了华为：虽然工作辛苦，但在这个平台上奋斗，个人价值得到最大的体现，成长的速度也非常快，超高的工资也带给自己非常大的成就感和社会尊严。所以，他把身心都投入到工作中去，升职速度也越来越快，从小组组长，到分支主管，再到部门副经理，收入也是一路上升，入职四年后，他的月收入已经达到5万元。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
业务员加薪的两大模式：一、建立不同等级的薪酬考核体系1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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