每年年底，我们都会花极大的时间和精力，进行年终的产业发展研究与总结，在研究供应链和中小企业的数字化转型意愿的时候，我们发现了一个让所有人都很震撼的事实。

也是因为此，大家总会不断感慨2015年淘宝的残忍（其实是制度的不完备带来的一刀切，后面会讲到）和拼多多为时代而生的“良心”。

一、矛盾

2019年底，我们这个小团队接触到阿里达摩院的一些合作小伙伴，同样的这些小伙伴除了达摩院的身份外，还有很多身份，他们既是外包公司的主要管理层，也是医疗科技、保险科技、健康管理科技等等企业的主要管理层，说白了每个人名下都有好几家公司（职位）。

我当时第一感觉是：阿里允许吗？

1、2B中最大的矛盾

后来仔细一想，这就是阿里正在聪明的一面。

阿里号称要做未来的智能商业操作系统，要想在这个方向上做到足够的宽和足够的深，就必须要有足够多的中小企业的支持，特别是中小企业所在的行业类型一定要非常的丰富。更重要的是这些同一类型的企业，还要能让其商业操作系统在企业方方面面上有足够深的应用。

对数千万中小企业来说，仅仅把企业的服务器放到阿里云，把员工考核问题交给钉钉，把商品销售放到淘宝和天猫上，数字化的程度还太浅，治标不治本。

而且，更为关键的是，即便是阿里高层为未来世界所规划的蓝图是非常正确的，是不是所有的企业和商家，都有足够的认知力、动力和魅力接受全系统、全链路、全域、全时的深度数字化改造？这是它所面临一个很大的问题。

有的企业是不敢，怕阿里吞噬自己从而失去自主性。

更多的企业是不愿，因为他们当下的订单量无法满足生产线满负荷运转的五成需求，全线数字化改造耗时、耗力、耗钱，最重要的是效率和结果未知。

我国中小企业，贷款难、建厂难、招工难、生产难、销售难...好不容易把一条生产线攒起来跑顺了，并获得了基本稳定的现金流，突如其来的数字化改造风暴，特别是没有任何预期的数字化改造，对他们而言简直像一个已经三天没吃饭的人，要让他们扔掉手里的面条，再等五天吃一顿不限量的日本和牛。

这就是2B中，互联网巨头对中小企业赋能时最大的矛盾。

2、美团的牺牲

2019年8月23日，在美团发布的第二季度财报中，数据显示美团首次实现单季度整体盈利，而2015年美团还整体亏损59亿，2016年亏损54亿元，2017年亏损28亿元，2018年亏损高达85.2亿元（收购共享单车摩拜有关），2019年第一季度亏损13.03亿元。

在这样的历史亏损下，美团2019年第二季度居然盈利8.75亿元，而市场预期是应该要亏损14.5亿才对。美团做了很多来改善财务状况，这里面有很重要的一点就是：美团对商户的抽佣比例增加，但对用户的红包补贴基本取消了。

外卖这种模式，要没有品牌和口碑加持，性价比几乎是用户量的基本保障。对应的美团上五百多万小商家，除了极个别坚挺的品牌连锁类的大户外，很多中小商家为了活下去，开始普遍采用差异策略，也就是到店消费和美团外卖出去的，看似价格一样，但菜品质量天然之别。

例如我附近卖biangbiang面的一家小店，一碗16的biangbiang面，到家的配料中已经去掉到店消费时所含的猪肉粒，换成豆腐粒。一般放的青菜和西红柿鸡蛋都会减半，但为了不影响口感会多加较为便宜的豆芽和辣椒粉，通过重口味冲淡配料成本尽量不影响用户在口味上的体验。

像这样的小店不计其数，番茄炒蛋鸡蛋减半的，青椒炒肉中肉量减半的等等，我们随机访问的时候商家也很坦诚，不这样做就赔死，但不做美团、饿了么这些渠道，销量至少减半，可谓生存唯艰。

还有另外一种商家套路，代表就是五道口的西少爷肉夹馍，你去美团和饿了么上面点外卖，他会收取你包装费，不是根据具体的人单，仅仅是根据菜品数量来收费，你买10个肉夹馍就要掏10元餐盒费。实际上你外卖消费的餐具和到店一模一样。与此同时，同样的菜品要比店里贵1~3元左右不等，各种套路就是为了给你一个满六七十减几元的优惠，看着让你“占便宜”。

这其实是隐藏在美团平台营收与市值双双增长背后最大的危机：一个数字化平台（互联网平台），怎么做，才能保证让供需双方在平台上形成一个有序运行的正向价值闭环，从而真正体现其平台该有的价值？

否则，商家积怨太久，消费者也因为差异化体验，势必一起寻找新机会，拥戴新主。

二、阿里的另一面

两家企业，两种方式，目前我们尚未看到美团在面对问题时有太多的作为，但阿里的做法很讨巧也更果敢：既然你们不变，我们自己做。

2019年底，阿里战投部发生了较为大的人事变动，资深总监谢鹰离职，与此同时，阿里对外投资数量大幅下降。

阿里对外的投资逻辑开始从原来的广撒网转变为快速收紧，也就是说整个战投部开始收紧。原来阿里所有散落在各个业务主体的投资部（蚂蚁金服战投部除外）全部划归到集团投资部统一管理，包括饿了么、菜鸟、阿里健康、阿里影业等业务的投资部。更重要的是，接下来战投部的投资要更贴近业务，过去投的项目如果战略协同不大，以后会慢慢退出。

也就是说，除了经济大环境收紧导致资金状况不像以前宽裕以外，阿里战投未来一切行为都要服务于大集团的目标，这是阿里站投部门走了这么多年夜路后所摸索出来的“部门”使命。

当然，落地部门也要和战投形成无缝的对接，这里面阿里的做法包括：对投资的企业进行深度的改造和整合（融合），内部发现的机会迅速孵化并外部化，鼓励内部外部化三种。

1、投资企业。

2017年，财经记者采访美团王兴时，王兴说出了那句被公认为激化和阿里矛盾、站队腾讯的话“如果阿里更有底线一点，我会更尊重他们。”

王兴所谓的“没有底线”其实就是前面提到的，阿里要用一切资源，特别是投资的那些在各行业逐步垄断核心场景的企业，来为大集团大目标赋能，甚至相互改造，从而推动其智能商业操作系统的有序运转。

简单的讲就是要把美团前后端全部整合到阿里大生态体系中，因为阿里实在太缺场景，太缺数据了，美团在零售服务这个大的领域中，已经具备了足够的积累。

但对思考力卓著的王兴及团队而言，独立发展并期待有一天超过阿里在零售乃至中国商业的市场影响力，是他和团队所有人多年的夙愿。

所以，所有被阿里投资的企业，都应该能接受这个最终的命运，否则一开始就想好要不要拿那笔钱，要知道把阿里从董事会清理出去可是一件不容易的事。

除非你有王兴借阿里续命，剔阿里出局的能力。

2、内部孵化。

对于跨领域跨业务发展方面的第二个关键举措是内部孵化并尽快实现内部业务外部化。什么意思？

例如支付宝早期作为阿里内部，用于消费者和商家之间做信用担保的简单金融工具，在被验证后，阿里在2006年到2007年开始迅速外部化，具体你可以学习这一节《案例：蚂蚁金服初探，唯一的金融互联网生态 | 保险科技生态建设（二十八）》。

也就是支付宝最著名的行动：出淘。

这段时间里支付宝开始迅速拓展淘宝以外的商户和场景，分别在北上深建立了分公司，让内部业务充分外部化，接受外面各种支付能力带来的压力和挑战，甚至是诋毁。这里面一个非常关键的时间节点的2007年8月，樊治铭要求团队“我们要到客户的身边去”，从而正式开启了支付宝2B的服务战略，同时支付宝和淘宝之间的分歧也逐步产生。

孩子大了都这样。

商业案例中，与支付宝内部业务外部化相似的非常的多，Amazon的云业务一开始也是内部的业务，后来贝佐斯突然意识到Amazon体量如此之大做这种业务都如此的难，全世界数亿的小企业就更别说有多难了，但每家企业都需要计算能力啊，如果Amazon能把这个业务外部化，把它扔到市面上，一方面可以接受市场的检验从而得到一手的反馈，最主要的是，通过这个一手反馈来提升自己系统的能力，进而更好的服务他的最大客户：Amazon自己。是不是一石二鸟啊？

所以才有了后面的AWS，也就有了我们看到的阿里云等等。我们毫不怀疑，云计算，特别是基于AI和未来量子计算的计算能力，一定会像水电一样成为未来整个人类发展的基础设施。

这种把内务的业务扔出去接受市场考验的战略，有一个非常有名的名字叫内部业务外部化。一旦成功，你就可以收获更多的第二曲线，第三甚至第四曲线。

现在很多保险科技企业，他们的创始团队成员中，都有一个来自于传统业务，特别是核保核赔岗位的合伙人。目的是将传统保险价值链中的某个业务环节抽离出去，做成一种行业通用能力，再利用API提供给保险企业，然后根据API请求次数付费，典型的内部业务外部化。

稍微有点不同的是企业没做，让一些前瞻性员工给做了。也因为这样，才有了各种各样的SaaS企业。

各行各业都有这样的。

3、外部孵化。

鼓励内部员工在对阿里集团意志高度认可与理解的前提下，对阿里基础能力充分了解的前提下，利用阿里提供的数字化基础设施，从“边缘人群的边缘需求”切入（延伸阅读《从平安好医生看建设大健康生态的切入姿势：从边缘人群的边缘需求开始 | 解构大健康生态（九）》），让自己员工兼职做出更多中小企业，从而为大集团提供更多的场景和数据，同时通过员工兼职所切入的场景和数据来验证大集团建设的数字化信息技术能力的方向并积极改进。

例如，阿里要做医疗大健康生态，首先肯定是希望能彻底改造医院，特别是三甲医院，但好医院根本不缺病人，很多时候哪怕你再强他们根本不鸟你。有的企业根据自己的影响力，找到了省长、市长、院长层面，但具体到医院的科室中依然没有任何用。譬如协和的科室专家很可能就是某个领域的院士甚至好几个院士，数字化过于激进，院士们一不高兴就会捅到中央去了，院长也就只能灰溜溜换岗。

不能简单粗暴切入，应该怎么做？

平安的选择是给小医院小诊所免费做HIS系统升级，甚至付费做升级，2017年马明哲说一年补贴了60多亿给医院。

腾讯的做法是花十多亿，把传统做HIS系统的大厂给收购，然后让银行掏钱给医院“免费”做HIS系统。因为银行需要微信上的用户借贷赚钱啊。

微医的做法主要是对接医院的挂号系统，并承诺给医院，未来获得的这5%的号源对患者永久免费（中介费，不是挂号费）。

阿里的做法是什么？还是采用内部员工去外部孵化的策略。利用技术优势，从为医生减压赋能的角度出发，在患者进入医院之前“拦截”，在患者离开医院之后“跟踪”。

这个你得理解服务医院还是医生。

例如一般的患者就诊过程，从搜索医院、挂号、候诊、问诊、检查缴费、检查、取报告、就诊、药品缴费、取药或者治疗到最后的医患互动十多个环节，而真正能治病的过程不足三个环节。具体如下图01：

图01：全传统的典型就医价值链

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

进入互联网时代以后，所有想切入医疗健康的机构都试图从图01中的十个环节中选一个或者几个介入，例如我们熟知的微医，就是从挂号切入的，早期的名称就叫“挂号网”。而阿里的支付宝，得益于强大的流量和支付能力，支付宝切入的环节更多。

图02：支付宝医疗应用场景的切入部分

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

从整个业务价值链看，支付宝切入了包括挂号、候诊、检查缴费、取报告、药品缴费和医患互动超过六个关键环节，同时未来可以在取药这个环节做更深入的切入。这方面主要依赖与阿里集团天然的零售能力，可以平行迁移到药品零售市场中。

根据一份BCG和支付宝在2017年9月份联合发布的研究报告显示，支付宝对整个流程的优化，仅仅时间耗费一项就从原来的超过90分钟的时间缩短到42分钟，平均缩短就医时间超60%。光就诊缴费一项就超过80%的时间节约，体验的提升并非一点半点。

体验过北京大医院的人应该明白，看医生排队至少2~3小时，看完缴费再排队1小时后，你再去检查，检查的医生人家都下班了，只能下次，下次还要重新挂号。

没大事别总去医生。

但是支付宝上的这些切入或改造并不深入，从阿里的角度看，根本无法获得医疗数据，没有数据就无法量化，也就无法为具体的医生赋能，支付宝的流程改造主要是为医院赋能，服务医院和服务于医生，差别非常的大。

前面说了对大型医院，具体科室的突破上更重要，科室里面最关键的就是那个坐镇的大医生。

为此，我遇到的这个阿里的团队，利用阿里的底层技术，针对某个科室，做了十几个电话机器人。

例如其中一个机器人，服务场景是这样的：患者去面诊的时候，要详细告知病情，这时候可以做一个诊前机器人自动呼叫患者，告诉患者我是张医生、黄大夫的机器人助理，为了节约您就诊时间，要做一个简单的诊前咨询。患者语音回复自己的五要素、病症、就诊历史、诉求等等，系统自动记录、转换，并适时的把这部分数据告知就诊医师，患者面诊时自动调用即可，这样做可以极大的节约医生在不重要事情上的时间消耗，集中资源做诊断本身。

再例如这个场景：很多疾病，特别是慢病和手术，康复周期较长甚至终身伴随患者。为了更好的服务患者，这就要求医生能定期回访与跟踪，监督患者检查和治疗的进度，这时候通过人工无疑是成本巨大收效甚微的，怎么办？

我们就可以通过诊后机器人定期回访，医生在就诊过程中填好相应时间节点即可，时间到了系统自动呼叫患者，效率大为提升。绝大多数病人其实情况类似，这种呼叫周期的填写一次搞定终身受益。例如三天电话提醒吃药，七天电话提醒复诊，14天提醒复查等等。甚至现在还有一些智能化的药盒，甚至是胶囊，能远程监控患者是否按时服药，如果没有服药（胶囊没破损），呼叫机器人会电话提醒患者本人或其家人。

而这些机器人的底层能力都源于阿里底层，也就是这个商业操作系统。现在我们看到的主要还是阿里云。

数以百计的这样阿里小团队，在各行各业挖掘这些在传统或者核心商业中被忽视，但的的确确有价值的场景的时候，阿里的这个大的智能商业操作系统在最初从1到100的过程才能有序运转起来，也不至于因为其它小企业“没有动力”而放弃整个未来。

实际上，类似的情况还有很多，例如聚划算承包了美的等传统电器厂商的数条生产线，做烤箱、冰箱和微波炉等等的C2B生产，就是这种模式的早期探索，主要原因也是像美的这样的传统企业看不懂C2B的价值，跟不上C2B的速度，达不到C2B的要求，阿里不得不自己下场示范，等有一天传统小家电品牌学会的时候，阿里也一定会将租来的生产线再还回去。

再例如我们在网上看到养猪的，训练机器识别香瓜甜不甜的，都是这样的小团队们做的尝试。

这个就是市场教育的过程，或者说是B端市场教育的过程。

这里面，有一种被传统企业看好，但阿里不看好的方式：战略合作。稍作思考你就能明白，战略合作根本解决不了这个问题。

未来，试想一下，战投可以对这些小企业投资让其独立发展，也可以收购，或者干脆作为“礼物”送个某个行业，都会是非常不错的出路，关键是阿里的目标在这个过程中得以实现：数据得以积累，能力得以训练...

4、边缘人群的边缘需求

所有场景摸索和实验的过程中，我们会发现一个巨大的共性，和淘宝早期的起家一样，苏宁、国美这样零售2.0正值快速崛起的时候，你对别人说，我要做个淘宝颠覆整个零售行业，估计会被打一顿。

所以，淘宝选择了从边缘人群的边缘需求切入。这是改造C端时的无奈之举，也是小企业仰攻大企业时的无奈之举。

到了改造B端的时候，相比医院这些机构，阿里再一次成了小企业，能做的还是寻找边缘人群的边缘需求。

不同的是，和C端群体共性较大这个特点差异非常之大，B端的边缘需求差异性大，需求形形色色，每个类别的每一个群体的需求都不一样，因此要采用的策略也完全不一样：数百个小团队亲自下场，一个个去寻找。在水中挣扎的过程中获得真实的感受，对学习游泳更有帮助。

5、数字化动力

中小企业为什么没有动力进行数字化改造？更多的时候，大型传统企业为什么根本没有动力进行数字化改造？

这里面，企业一方面在大的时代变革的时候，管理层经历了看不见、看不起，看不懂，来不及的过程。另一方面，是因为他们改革的成本远大于不改革的成本，改革动力不足。

所有这一切最底层的是：有比改革更大的恐惧在支配着他们。

新事物替代旧事物，绝大多数人，包括企业主都会经历一个从看不见到落后的过程，马云将其总结为“看不见、看不起，看不懂，来不及”，任何一次机遇的到来，也必将经历这四个阶段。所以才有那句非常有名的话“先知先觉经营者；后知后觉跟随者；不知不觉消费者 。”

6、改革的成本远大于不改革的成本

经济学中有句话叫：一切以提高生产效率的技术都会因为劳动力的极度廉价变得毫无意义。

（1）我国传统企业的限制

以中小企业为例，现如今我国中小制造业面临的很大问题是缺少顾客，这也是著名管理学大师彼得德鲁克的核心管理思想之一“企业目标唯一有效的定义是创造顾客”。由于缺少顾客导致企业已经建设的，工业时代非常先进的生产线，常年处于远低于满负荷状态的状态运转，我们暂且称之为半负荷生产状态吧。

与此同时，高效先进的生产线需要的员工，由于我国庞大的劳动力供给和低廉的劳动力成本，得以让这种半负荷生产状态得以为继，也就是有正向的自由现金流让中小企业得以实现在这种半负荷状态中赚钱。

这是我国现如今数千万中小企业所面临的现实情况。对企业主而言：稳定的内外部环境是让他这套经营思想得以有序运转的前提。

如果外部环境突然发生较大的变化，例如顾客没有需求了，例如用工成本提升了，例如阿里的人找小企业主说，花50万给你改造生产线让你成本节约90%效率提升500%等等。

如果你是企业主，你会怎么做？

（2）淘宝抛弃、拼多多接盘

2015年中国电商史上最大的事件莫过于淘宝5月份根据法规，合法“抛弃”以前以淘宝赖以生存的数十万中小制造商，他们的产品被我们贴上了“山寨”“高仿”“假货”等等标签，同年7月京东也合法放弃这部分小卖家，9月份拼多多成立，短短三年拼多多依靠这些小商家成功在美国上市，市值现已经突破450亿美金。

图04：截止2019年12月份拼多多市值

来源：网络

而淘宝的起家，很大程度上也是这些被贴上“山寨”“高仿”“假货”卖家们的助力的结果。

（3）只有时代的企业与模式

淘宝、阿里、美团、拼多多，不同的时代，面临不同的困局与机会，不同的管理层做了不同的选择。淘宝因为在PC早期做了“从边缘人群的边缘需求”切入这个正确的决定，才有了现如今的阿里。美团因为在2019年第二季度大幅度提升了提升佣金的比例，才有了带来市值翻番的资本市场表现。拼多多因为在淘宝和京东抛弃他们的边缘卖家的时候，用新的方式接盘，成就了自己。（关于拼多多接盘中，在C端做对了什么，可以学习这节《拼多多、头条和Netflix们的增长逻辑：京东为什么错过了一个时代》）。

和淘宝与京东一刀切不同的是，拼多多一方面踩着灰色地带让自己和中小商家有机会活下去，另一方面利用拼单流量优势积极协助中小卖家自我改革，也就是拼工厂等系列策略，从而去满足一个人的其它很多面，避免和淘宝、京东的正面竞争。

（4）改革的成本远大于不改革的成本

拼多多之所以成功，也是因为其利用的商家们，都是熟知电商系统，完全依赖电商系统而存在的商家，如果这些商家并没有淘宝数十年的运营经验和所谓的彻底的互联网依赖性（没有线下渠道和销售经验），而是一直在积极地布局自己线下渠道，我想也就没有今天的拼多多。

在成本低，人力数量足的中国，一切以提高生产效率的技术都会因为劳动力的极度廉价变得毫无意义。

让中小商家改革，如果改革的成本远大于不改革的成本，你就会让改革变得没有任何意义，更何况数字化改革是跨时间维度的改造，收益只有在未来才能出现，对认知不对称的中小企业主，未来收益可得性与否，不确定性极高。

三、人性探索：恐惧是根本动力

本节内容的最后，我们用一小段探讨一个更为深刻的问题：管理层明知数字化是未来，但为什么不愿变革？人明知这个工作没前途，但为什么不愿辞职出去寻找更好的机会？夫妻之间明知这段关系已经难以维持，但为什么不愿意分开？

1、恐怖是对人最大的束缚力

因为他们害怕，就像我这篇讲的《愉悦是半径，恐惧是边界，痛苦是驱动力》，恐怖是对一个人最大的束缚力。

管理层不愿意把收入的5%甚至15%投入到科技建设中，不是因为他们看不到阿里和华为投入所带来的收获，而是因为他们不知道这种投入是否真正会出现下一个阿里和华为。与其这样，还不如按照既有模式走完任职期的三年，没作为总比“搞不好我下半辈子就在里面待着了”要好很多。我国主流保险公司的管理层，去企业当官的居多，惜前途重于一切。

员工不愿意轻易换工作，是因为一方面他们不知道下一份工作会面临什么，会面临什么样的人，会不会我能力无法匹配，会不会没有当前的收入水平等等，会不会离开国企的铁饭碗不久，就在私企被炒鱿鱼等等。

夫妻与情人之间也是，不愿意从一段没有未来的感情中走出去，也是因为除此之外，怕再找不到确定可依赖的未来关系。

每个人都怕，怕产生恐惧。

恐惧就是束缚人，把人往回拉的力量，一个人不愿做一件事，是因为做这件事的恐惧超越了做其它任何事情。

2、如何克服

《孙子兵法》除了“不败”的思想战略，还有几十条人生战术要点，其中有一条翻译人大白话，怎么吸引敌军到我的包围圈中来？让他不来比来有更大的伤害？或者让他来比不来有更大的收益。

当恐惧支配了管理层当下行为时，我们能做的是要么置之不理，要么要找到更大的“恐惧”，让管理层不做比做有更大的损失，或者做比不做有更高的收益。