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一个时代结束。中国第一代企业家正在功成身退。

文｜《中国企业家》记者 徐昙

虽然柳传志的退休酝酿了数年时间，2019年12月18日，当联想控股正式发布柳传志卸任公司董事长的公告，舆论还是一震。因为这意味着，一个时代结束了，中国第一代企业家正在功成身退。

柳传志曾感慨，他创业初期和现在最大的不同是，现在或许有几万家企业在平坦的赛道上赛跑，拼的是速度；联想创业之初，仅有几十家企业在赛跑，路途充满荆棘、暗礁和陷阱，拼的是生存能力。

在这些活下来的企业中，第一代企业缔造者大都年事已高，柳传志75岁，任正非也75岁，宗庆后74岁，张瑞敏70岁。这意味着，这些企业正逐步过渡到“第二代执政期”，最紧迫的问题，不是如何传承才能基业长青，而是传给谁大都悬而未决。

柳传志的标杆性意义在于，他是中国经济腾飞、改革开放40年的亲历者和见证者，锻造了一家带有几个标志性logo的企业，就像吴敬琏曾评价过“联想是千百个在过去多年历程中历尽坎坷的中国本土企业的一个典型代表”——联想是中关村成功创业的代表性企业，是成功实现股权改制的企业，是中国第一家到国际上成功收购跨国公司业务的企业，也是一家能让企业顺利开启传承的企业。

代际传承

联想控股的两代领导核心。联想控股原董事长柳传志（左）和联想控股原总裁朱立南（右）； 新任联想控股董事长宁旻（右）和联想控股总裁李蓬（左）。来源：被访者

柳传志的隐退，更像一个两代人之间交班和接班的历史时刻。

2019年12月18日，联想控股股份有限公司（3396.HK）宣布，按照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事，将担任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员；联想控股执行董事、总裁朱立南卸任公司总裁之职，将继续担任联想控股董事，并任董事会战略委员会成员。经联想控股董事会提名委员会提名，董事会决议通过，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长，并任提名委员会及战略委员会主席。董事会同时通过，公司高级副总裁李蓬出任首席执行官（CEO），董事会亦提名李蓬为公司执行董事。

这意味着联想控股的领导核心，从“柳传志+朱立南”组合变为了“宁旻+李蓬”组合，联想控股进入了新的领导核心时代，也更加年轻化、国际化。而年富力强一定程度上也代表着创新精神。

宁旻是1969年生人，在联想从业28年，就任董事长之前，为联想控股高级副总裁兼首席财务管理。董事会对其的判断是：历经企业发展的多次变革，高度认同企业愿景和联想核心价值观，具有大的战略格局，展示出突出的学习、组织与判断力，素质全面且对企业有深刻的理解和丰富实践。李蓬是1971年生人，在联想从业16年，具有国际化背景，联想控股的战略投资业务就是从李蓬管理的部门逐步发展起来的。2018年，李蓬主导完成了联想控股对卢森堡国际银行的收购，这一收购对联想控股意义重大。李蓬也是董事会里唯一的70后。

一个明显的特征，“柳传志+朱立南”与“宁旻+李蓬”的年龄差距较大。柳传志和朱立南共同建构了联想控股的投资模式，柳传志创业至今35年，朱立南虽然现年只有57岁，但笑称自己也“玩命了32年”。柳传志和朱立南一起退休，把交接棒放到年轻一代手里，也意味着联想控股代际传承的坚决和深思熟虑。

“明年公司将启动战略3.0的设计，这是一个最合适的时间，把联想控股的接力棒交到下一代领导人手中，由他们带领团队去规划，并且推动执行。”朱立南认为。

虽然马云说过“就怕CFO做CEO”，意即钱管得太死，但是他的接班人逍遥子（张勇）本身就是CFO出身。而宁旻也出身CFO，最终被确定为联想控股的董事长。

柳传志曾这样描述联想控股未来接班人的特质：第一要有追求，有较高的目标，这样才能坚韧不拔，没有追求，受了挫折就会垂头丧气；第二要有很强的学习能力，环境在不断变化，如何去了解客观环境、了解自己，这个即为学习能力。没有这两点是撑不下来的。

据《中国企业家》了解，早在2015年联想控股上市后，柳传志就开始认真规划接班人的事了，包括内部观察培养评估，以及外部遴选。2019年1月的一天，宁旻接到柳传志的邀约，请他去家里坐坐。那一天，柳传志说要把联想控股交给宁旻等年轻人。

长期以来，联想有两个品牌，一个是联想，一个是柳传志，联想深深地打着柳传志的烙印。启动投资业务时，联想控股已经到了一个新高度，从整个资产规模看，3000多亿的营业额，5000多亿的资产，形成了“战略投资+财务投资”的业务布局，业务条线涉及IT、金融、创新消费与服务、农业与食品、新材料，以及天使投资、风险投资、私募股权投资等，而且跨越海内外。

马云曾说，逍遥子答应他接班的那一天，他非常感动。接班首先意味着责任。而接柳传志的班，对任何继任者来说都是压力，都会深感责任重大。

作为一个战略性课题，柳传志早在上世纪80年代后期就审视、评估和部署传承的问题了，也着手培养一代新人。上世纪90年代后期，联想着力培养了杨元庆、郭为等一批年轻人，正如联想控股对宁旻、李蓬等新生代的培育，接班人的格局逐步形成。

柳传志一直都很欣赏微软。微软新任CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）以颠覆者、革命者的形象出现，把微软重新带上全球最有价值公司的巅峰。

至于柳传志的接班人是否具有革命性的特质，是否具有从10到100的创新能力，还不得而知。但可以肯定的是，当柳传志作为联想控股的精神领袖隐退时，他的继任者或需更高超的职业能力。

柳传志和朱立南在《致联想控股全体同仁的一封信》里说：“作为一间投资控股公司，联想控股依然年轻稚嫩，必须全力学习攀爬，有太多地方值得改善、提升。如何把握好宏观形势，做出准确判断，如何解决关键课题，进一步构建战略格局，需要新一代领导者带领大家同心同德，用坚韧和智慧、执着和热忱，去克服艰难险阻，迎接未来的挑战与机遇。”

制度建设解决新老更替

柳传志早年工作照。来源：被访者

柳传志在《致联想控股全体同仁的一封信》里总结道：“在我们的整个企业生涯中，做了一些工作，取得了一些成绩，同时也犯过不少错误，遇到过许多挫折。我们曾攀上高峰，也曾跌入深谷，但无论成功还是失败，经验还是教训，都是用生命的精华在交付成长的学费，收获存在的资格。”

柳传志在这份总结中没有回避问题，可以感受到一代创业者经历的大风大浪，以及那种自觉的忧患意识。

在35年的企业经营史中，柳传志努力在企业的基础层面，建立支撑企业可持续发展的根基。着力推动企业的机制体制建设，包括股权制度，管理规律总结乃至企业文化的打造，这对企业界的示范效应意义深远。

联想传承的成功首先取决于股权改革的成功。早年柳传志甚至认为，“2001年，联想员工获得35%的股权解决了公司的新老交替。”

柳传志的实战商业理论体系中有一个“拐大弯”，其中联想的股权改革是所有拐的大弯中历时最长、最大的一个。

泰康集团董事长陈东升有过这样的说法，股权结构决定了公司治理结构，决定了公司的发展方向，决定了公司的一切重大安排。

柳传志所推进的股权改革历时8年，不但显现了其商业前瞻性、与体制打交道的政治智慧，也显示了其对欲望的管理和对人性的管理。

联想成立于1984年，最初是中科院百分百控股的国有企业，1992年柳传志向中科院提出了联想员工享有35%分红权的请求。为什么是35%？柳传志判断这是权衡当时的背景，国家和个人之间的一个黄金分割线。

1993年，中科院同意了这35%分红权的请求，柳传志也在很多场合对中科院的“高瞻远瞩和锐意改革”表达过真心的感谢。但他并没有把现金直接分下去，而是根据司龄、职务、贡献等参照系数落实到人头，把分红款存在公司账上。

利益带有嗜血性，看到实物会引发争抢，当分一份看不见的“空饼”的时候，就不会激发人性中的贪欲。35%分红权没有引发任何矛盾冲突，这也源于柳传志对人性的深刻认识。

柳传志说过，“公司要有主人才会冒创新的风险”。从1993年到2001年，柳传志一直在等待最合适的机会。

联想提出来的“股份制改造方案”，这是一个产权制度结构的问题，也是解决企业要有主人的问题，这就像要从体制内撕裂一个口子。环境太不明朗了，一不小心就有“国有资产流失”的罪名，也无援引的先例。

素来见微知著的柳传志敏感地嗅到，如果中科院有关人士反对，联想的股份制改革在中科院这一关就过不去。

直到2000年，经过一番严格审查，最终由北京市体改办牵头，科技部、中科院、财政部共四家单位，推动联想完成了“股改”，联想员工用账上8年应分未分的钱买到了35%的股权。

对大环境嗅觉的灵敏，源于创业前40年对环境的认识。虽然柳传志40岁才开始创业，但40岁之前的历史给柳传志这一代人的教育尤为深刻，使他对某一阶段的环境有深刻了解和敏感度。所以柳传志做事时，很习惯看一看大环境如何，知道自己处于一个什么位置，有多大的势能，应该往哪个方向走。

2009年，中科院再次推动下属企业股权市场化，联想控股的股权结构由中科院65%、联想员工持股会35%，演变为中科院国科控股持股36%，联想员工持股会持股35%，民企中国泛海持股29%的结构，今天则成为国科控股、中国泛海、联持志远、管理层及员工和其他H股股东共同持股的混合所有制企业。

所谓格局也包括对自己欲望的管理。在股权分配上，柳传志主张“共享利益”，今天，他本人在联想控股也仅持有2.89%的股份。

“我和其他管理层拿的少一些，大家就可以多一些。这样联想的空气才会更湿润，才会更加激发大家的主人翁意识。”柳传志说。

中国式商业哲学

1994年联想微机事业部成立。来源：被访者

柳传志拥有一套自成体系的管理哲学，并用朴素的语言呈现，这是35年商业生涯中摸索、总结出来的。

1984年10月17日，40岁的柳传志下定决心成立了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”（联想的前身，直到1989年北京联想计算机集团公司成立）。从这一天开始，柳传志把自己放到了一个完全不可预知的人生轨道当中。

此后35年的商业生涯中，很多时候是摸着石头过河，对企业家来说最大的智慧和素质就是应对不确定性。

“拐大弯”是柳传志应对不确定性的一大办法。这一基本策略是指从确定目标到达成结果的过程中，必定有诸多波折，行进路线不可能是一条直线，更可能是一条曲线。其中当遇到重大生死存亡问题时，战略迂回是极其重要的生存之道。

联想35年一路走来面临过各种考验和难关，柳传志曾在2015年出席“中国企业领袖年会”时谈及“拐大弯”：“联想积极应对不确定性采取的办法是‘拐大弯’，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢地拐过去。这和开车一样，拐死弯是要摔的，所以要提前动作。我们认为拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事，这句话是对企业家、企业一把手说的，我们要做重要的事，但是经常会被紧急的事缠身。如果拐大弯提前做应对，事情变成重要而不紧急，相对应对会比较从容，这是我的体会。”

柳传志还摸索出著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。其中，“搭班子”排在“定战略”之前，要先找到一批拥有共同价值观的人，基于这批人制定最能发挥他们长处的战略。“搭班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，以保证企业的稳健发展。

2000年，柳传志把联想一分为二，分别交给杨元庆和郭为，为两个人搭建了各自的舞台，这种“因人设事”的做法在中国商业史上罕有先例。正是基于“人”被放在了核心的位置。2001年，柳传志建立联想控股之后开启的投资业务，也遵循了这样“事为先，人为重”的理念。

柳传志总结出一套企业的方法论——“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”。这套方法论自有其内在的逻辑。

目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事。先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。然后，前瞻性地将目标分解成子目标和阶段性目标，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。

关于分解目标的“阶段论”，柳传志曾说，记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天这名日本选手就去熟悉路况，以10公里为“阶段”去跑马拉松，合理分配体力。这件事给柳传志的触动挺大，做企业也是一场长跑，比的是耐心和耐力，别把长跑当短跑去跑。

复盘是一个围棋术语，在联想则是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省。

1994年，联想面对外资竞争遇到了极大的困难，当时柳传志在医院里看了唐浩明写的小说《曾国藩》，最后总结了曾国藩三点：第一，屡败屡战，做事的人很需要这种精神；第二，曾国藩有自知之明，当时他和左宗棠已经闹得非常僵，但是他能够分析出很多左宗棠的优点，然后尽量把自己的弱点找出来，这样反而会越来越踏实进步；第三，曾国藩每打一仗，每次遇到难事，都会点上一柱香，盘腿坐着默默地想一遍，其实就是联想的“复盘”。

研究竞争对手，学习竞争对手，然后再和竞争对手交战，这一套理论后来用在与戴尔的交战中。回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这一复盘模式也成为联想的方法论。

柳传志说：“在这些年管理工作和自我成长中，‘复盘’是最令我受益的工具之一。”

这套理论也影响了许多企业，拉卡拉创始人孙陶然认为自己的《创业36条军规》以及管理思考，多借助于复盘文化获得。

直到现在，柳传志的很多实战经营理念、中国式的商业哲学还在被其他企业所学习，也引领更多的企业走向成功。

追寻三个终极哲学问题

2002年传达室小平房拆掉前，柳传志故地重游。来源：被访者

1984年，联想诞生在中科院门口的一间传达室的平房里，这被柳传志后来赋予了一种隐喻：传达室的概念就是每天面对诸多的人和事，要知道“你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？”

人的一生，也不过是在追寻这三个终极哲学问题。

柳传志在公司内部分享时说：“要想清楚自己到底想往哪儿走，而且想的要比较符合实际，其实是不容易的。得明白自己是谁，从哪儿来，你的实际能力能不能实现你的目标，中间有没有死扣，这些事要联系起来思考，才能决定你最后能不能到达你想要去的地方。”

柳传志在办公司不久就给自己立了一个规矩——坚决不做改革的牺牲品。因为在历朝历代的改革中，总有很多人倒下去，值得研究的是倒下去的原因是什么。这实际上就是对“我是谁”的认识。牺牲有好多种，有的属于自愿型的，比如像谭嗣同，是真正的不怕死；大多数的人是不知死，就是根本不知道做事的后果。

柳传志举了一个例子，在上世纪80年代联想创办之初，物价局认为联想汉卡定价过高，要罚联想一百万，因为他们认为定价依据就是原材料成本基础上增加20%，完全不考虑智慧投入。一百万当时对企业来说是天文数字。1988年公司来了一批年轻人，他们义愤填膺地主张开个记者会，把这事捅出去。

柳传志认为这么做就是“不知死”，制止了这种做法。一些官员并不代表政府，冒着公司毁灭的风险和他们斗不值得。

柳传志认为：“实际上就是在中国的改革环境中不停地适应环境，大的环境改造不了，就努力改造小环境，小环境改造不了就适应环境。我是一个改革派，之所以到今天还算成功的话，就是不做改革的牺牲品。”

创新冒险的企业家精神

2005年柳传志在办公室接受《中国企业家》杂志拍摄，身后的雕塑作品名为“蓄势”。柳总在采访时介绍，这头牛的寓意为联想在蓄势，中国在蓄势。摄影：邓攀

万通集团创始人冯仑说过，没坐过牢，没离过婚的企业家成不了真正的企业家，拿不起放不下。柳传志是个例外，他觉得幸福感来源于自己的追求。

“我到底想要什么，我想的很清楚。我对经济上的要求并不太高，格外看重家庭、朋友、同事等等，这辈子能有很多关心我的人，也有很多我非常关心的人，这种感觉特别好。”柳传志说。

多年来，中国企业家的产业地位似乎是以个人财富或者企业资产来衡量的，福布斯百富榜就是一个象征。

柳传志从未出现在福布斯百富榜上，但是他始终被认为是中国企业家的一面旗帜。“IT教父”“中国企业家教父”这样的称号并未以财富来衡量。

事实上，给企业家精神下一个定义，很难以财富多少来衡量，企业家精神的本质蕴含了多层意义。

一位经济学家曾经总结过企业家的几种精神：能够看到别人看不到的机会，能够想出别人想不到的办法，能够做别人不敢做的事，能够解决别人解决不了的问题。

柳传志商业生涯的创新、冒险、坚持，几乎都可以归结为这几个角度。

1994年外资PC大举进入中国，联想遭遇困境，数年内与戴尔、康柏、IBM等交战，这期间柳传志决心殊死一战以捍卫国有品牌，进行了企业内部的大力改革，并提出了著名的“龟兔理论”（当外资还在与总部沟通的路上，本土企业“乌龟”已经冲过去了），1997年联想电脑市场占有率升至第一位。这是民族品牌胜出的一个标志。

1995年香港联想巨亏，柳传志奔赴“南线战场”遏制住颓势，总结出失利原因，“以管理一家小公司的方法管理一家上市公司”，后引申出“小公司做事，大公司做人”的理论。

“柳倪之争”时，柳传志看到在科研和商业模式（“贸工技”还是“技工贸”）的抉择之间还有个死亡腹地，放在历史环境下看，企业要先解决生存问题，再解决发展的问题。

2001年，把联想集团分拆交给杨元庆和郭为后，柳传志开始二次创业打造投资新业务——联想控股。联想控股于2015年在香港联交所主板上市，目前已成为中国领先的多元化投资控股公司。

2004年，收购IBM PC业务，这场“惊天收购”也成了联想国际化的开端。

2013年，联想集团个人电脑市场份额跃居全球第一。

中国改革开放40年，其间有无数企业和企业家兴起和衰落，如过眼云烟，或者因战略失误，或者因管理权争夺，或者因用人不当而让企业出现剧烈动荡而陨落。

以柳传志为代表的第一代企业家，他们的企业诞生于计划经济的体制和市场经济的道路发生碰撞的时期。这就像一场“伟大的博弈”，牺牲的企业有很多，能活下来的都是在体制的夹缝中找到了一条路，并在市场竞争中为中国的工业化基础的奠定起到了相当的作用，为中国改革开放往前推进起到了重要的作用。

柳传志也坦言联想曾犯了很多错误，曾数次陷入险境或跌落谷底，但始终坚持行驶在向前的航道上。

战略方向、商业决策固然重要，但一个企业的机制、体制、文化、管理更是大船保持稳健的重要基础。穿透商业的纷繁复杂抓住企业长治久安的核心，在改革开放中持续不断探索的精神，都是柳传志留给联想系和企业界的宝贵财富。

柳传志写给《中国企业家》杂志的寄语