序
2003年1月，京东方成功收购韩国现代集团的液晶显示器业务，随即在北京上马建设一条5代线——她以“海外收购、国内扎根”的方式正式跨入TFT-LCD工业的门槛。获得这样一个规模足够大的主营业务是王东升已经怀了10年的梦想，但收购和建线只不过是实现梦想的开始，京东方人没有想到后面的路竟是那样的艰难。
当京东方进入TFT-LCD工业时，她的决心是发展出一个自主掌握技术的产业。但当时政府的主导政策是向外资全面开放、“与国际接轨”，而中国工业发展的流行方式是引进生产线、引进外资或甘当组装厂。
在早期所有进入TFT-LCD工业的中国企业中，京东方几乎是唯一走自主发展技术能力道路的。不仅如此，这个工业也是中国缺乏经验的那种高技术产业，它与半导体集成电路工业高度相似，技术变化极快、投资强度极大，其特点对中国社会大众来说闻所未闻。
从当时的政府政策、工业发展模式和社会舆论来讲，京东方选择了一条难以被理解的道路。于是，京东方注定孤独——她孤独地进入，孤独地奋斗和挣扎，孤独地度过液晶周期带来的亏损阶段——而且没有想到“黑夜”会如此漫长，最后孤独地扩张——直到她的扩张开始“惊天动地”。
跨入TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）工业的门槛
大约在1999年八九月间，京东方成立TFT项目组想寻找这个工业的入口。到2000年，一家台湾企业K公司（化名）主动向京东方提出合作。K公司当时是一家生产彩膜的企业，也想进入TFT-LCD工业。但那时台湾的TFT-LCD工业已经由几家大企业主导，对既无技术又缺资金的K公司形成了巨大的壁垒，所以它的计划是联合一家中国大陆企业，从日韩引进技术，然后在大陆设厂。京东方同意了合作的提议，目的是为了降低引进的风险。2001年1月，消息灵通的K公司获知韩国现代集团有意出售液晶业务，于是向京东方提出合作收购的建议。
1997年亚洲金融危机爆发后，现代电子从陷入困境和分崩离析的现代集团分离出来，并更名为HYNX半导体株式会社（国内一般译成海力士，以下简称现代半导体），她旗下的HYDIS（现代显示技术株式会社，英文全称为Hyundai Display Technology，Inc）是其专门从事TFT-LCD显示器开发、生产和销售的子公司。当时，HYDIS拥有2代，3代和3.5代TFT-LCD生产线各一条。
2001年6月，京东方联合K公司与现代半导体签署了合作意向书，受让HYDIS的80.1%股权，其余19.9%由现代半导体持有。但此时京东方与K公司之间的矛盾也显现出来。京东方是想获得最终能够自主掌握技术的主营业务，而K公司的算盘是把京东方变为受其控制的一个生产加工厂。于是，K公司在该判过程中开始搞小动作，暗地里把京东方对它的交底（情报）交给韩方，企图与韩方单方面做出有利于自己的安排，但韩方的基本目的是想顺利卖掉液晶显示业务，而且也已经与京东方建立起良好的关系，所以以非正式渠道告诉京东方，K公司在暗箱操作。
王东升对这种“背信弃义”深恶痛绝，同时也下定了“必须以我为主”的决心，于是宣布放弃与K公司的合作，退出交易。不过王东升并非“负气出走”，而是认定了K公司筹不到足够的资金去完收购。
京东方退出后，台湾K公司硬着头皮与现代半导体签订排他性协议，以6.5亿美元的价格单独收购，并为此交了1000万美元的定金。最后正如王东升所料，K公司无法筹足资金，无力在合同期内完成收购，白交了定金还被罚了1000万美元，铩羽而归。
王东升此时心里明白，从实现京东方的战略目标看，自主收购、自主经营的风险是最低的，过了协议规定的排他期，台湾企业被迫退出，王东升一看时机到了，迅速告诉韩方，京东方已经准备好了，随时可以实施收购。京东方“卷土重来”，于2002年中开始作为单独收购方与韩方谈判。
单独并购韩国HYDIS
实际上，HYDIS只有2代，3代和3.5代线各一条，以5代线领先业内并正在筹划6代线的三星和LG不会买，已经有了4代线而且财务困难的日本企业不会，买；台湾有实力参与竞购的企业只有鸿海一家，但台湾已有5家面板企业，所以鸿海对于进步进入该行业，如何进入的问题还在犹豫中。于是现代和京东方都意识到双方之间独此一条路。
单独收购的风险毕竟要大大超过联合收购，2002年9月11日，京东方执委会上，领导班子统一了思想，大家都相信京东方具有抵御风险发展TFT-LCD产业的能力和办法。最后王东升对会议作出结论：第一，京东方进入TFT-LCD工业；第二，通过收购进入；第三，在北京建5代线，把技术和产业的根扎在国内。他告诫大家：京东方要成为世界一流的公司就要有面对亏损的心理承受能力。
与此同时，京东方还必须走完国内审批流程，因为跨国收购必须得到中国政府的批准。北京市对此积极支持，但是由于当时政府官员还只习惯于把中国企业卖给外国企业，所以也曾有某中央部委领导满腹狐疑地问：既然这个项目如此好，为什么韩国企业会卖给你？这个问题也问得有道理，因为后来确实有韩国国会议员对把TFT-LCD技术卖给中国企业的交易提出质疑。不过，在向国家计委汇报时，时任副主任姜伟新对王东升说：“东升，这个事做成了国家要记你一功，如果做不成失败了，国家也要支持你”。一句话让王东升热泪盈眶。最后中国政府批准了这宗当时最大的中国企业跨国并购。
2002年7月，双方签订了收购谅解备忘录，现代半导体同意以3.8亿美元的价格向京东方转让HYDIS的全部股权。在此基础上，双方于8月签订收购协议，开始尽职调查，并定于2002年12月31日交割。但在临近交割日期时，韩国建（京东方派驻韩国现场谈判的资产组负责人）查出列在出售清单上的一台设备是HYDIS租用别人的资产，这是一件非常严重的事，韩国建找到社长查问此事，对方本能地问道：“就这一份吗？”韩国建听了之后“心里略噔一下”，立刻说这只是一份样本，给你看看。回去后，韩国建立即让所有人员重新核查，结果当场就查出有价值40万美元的设备不属于HYDIS。经过与韩方的交涉最后核实，HYDIS净资产中约600万美元设备是租赁的，欠2100万美元的设备款未付，租赁方可能收回。
此事一出，王东升立即宣布协议作废，以对方作假为由不成交，并让韩国建在内所有的谈判人员立刻回到北京。京东方谈判人员在12月31日凌晨给韩方发了取消协议的邮件，关闭所有谈判人员的手机，第二天一早全部撤回北京。
京东方谈判人员全部撤回后，韩方急了，新年过后1月3日派首席谈判代表追到北京，要求继续协商。2003年1月14日，京东方收到韩方的正式回函，表示同意以原定收购款项的3000万美元优先抵扣短期信贷，余下抵扣长期信贷（实质是降价），并请求约定交割日。
在与韩国现代最后签署收购协议的前夕，王东升只得到班子里不到三分之一成员的支持。为了缓解巨大的压力，他泡在浴缸里独自思考，期间打了10多个电话给政府部门、产业界、供应链合作方、会计师、律师、银行等各个圈子里的朋友，听取他们的意见。那天他在浴缸里泡了6个小时，皮肤都泡白了，得到的结果是支持和反对意见各占一半。
此后，韩国建再次被派到韩国检查合同，那时京东方领导班子商议，想让国建在重新签约时，代表京东方签字，但他已经不愿冒这个风险了，于是京东方派出陈炎顺到韩国签约。3.5亿美元（按当时的汇率约合30亿元人民币）是一笔从北京电子管厂到京东方的历史中从未有过的大额交易，也是当时中国企业在海外收购的最大金额之一。而京东方又对这个产业缺乏经验，同时液晶面板的市场价格仍然在下跌，那只签字笔的分量之重非今天的人所能想象。
在签约的前一天，京东方的董事会从下午2点一直开到午夜，说明董事会直到最后关头仍然存在不同意见。不断在说服别人同意收购的王东升其实自己也心里发毛，他那天晚上给韩国建打了无数次电话，不断地在细节上斟酌。韩国建已经筋疲力尽，就躺在床上让律师和翻译把合同条款一条条给他念，从头念到尾。
在北京，京东方的董事会和执委会成员坐在一个会议室里，每个人都在电话中一一向陈炎顺亲口表态。这支签字笔如此沉重，令京东方总部“今夜无人入睡”……
据韩国建后来仔细回忆，京东方小组在收购过程中翻阅的资料有3千—5千份。从完成交割的那一刻开始，HYDIS成为BOE-HYDIS，即韩国京东方，韩国建指派了24个干部就原地运行了。
其实，京东方在收购之前就为收购的风险筑起一道“防火墙”。面对收购结果的不确定性，王东升提出一个底线：如果收购全部失败，3亿多美元打了水漂，京东方也不能死。根据这个原则，设计了京东方在香港注册成立公司，通过香港公司又在韩国注册成立子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购——如果收购失败，死掉的是香港京东方，但不会连累北京总部。
2003年1月22日，京东方正式对外宣布以3.8亿美元收购HYDIS。只是事后才知道，京东方的海外收购恰逢其时。资产交割刚刚完成，全球液晶面板市场的价格立刻开始上涨，致使刚成立的BOE-HYDIS（即京东方现代显示）从第二个月就开始赢利。这轮液晶周期的景气阶段一直持续到2004年6月，在这期间BOE-HYDIS赢利6000万美元。
但京东方的海外收购不是出于利用现有生产设施赚钱的战术目的，而是出于解决进入TFT-LCD工业所面临的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略问题。由于立志成为“显示领域的世界领先企业”的进取性战略非常清晰，所以在收购HYDIS的交易生效后，京东方立刻实施在北京建设5代线的决策，即走“海外收购、国内扎根”的道路。
摔了一跤
王东升真正想做的，是通过购买获得技术资源，然后自主建线，以便凭借自己的能力继续扩张。2003年2月初，时任北京·松下彩色显像管公司中方负责人的刘晓东接受了负责建设总投资12.4亿美元的5代线的任务。
海外收购的成功、本土5代线的开建和液晶周期高涨阶段的来临，促使王东升的“野心”膨胀起来——他要迅速扩大企业规模，与液晶巨头们一搏，于是立刻实施了三大战略措施——扎根计划（就是通过在本土建设5代线，把收购来的技术能力本土化）、海外上市和团队持股。
“扎根计划”和“团队持股”都以“海外上市”为支撑。王东升的“如意算盘”是，作为上市公司的京东方收购HYDIS之后，以BOE-HYDIS在香港单独上市它就成为一个“红筹股”，然后京东方再以从香港股市筹到的钱投资建设5代线，并由BOE-HYDIS的母公司香港京东方拥有5代线。完成这个布局后，再把香港母公司跟韩国子公司合并，就成为掌握红筹股市场的一个资本国际化、产业国际化、人才也国际化的公司。
但这个“野心勃勃”的计划毁于一个偶然的小事件。《新京报》于2004年5月28日刊登了一篇“京东方MBO迷局”的报道文章，以涉及管理层收购为由，质疑京东方的人才持股计划造成国有资产流失。实际上，京东方的“管理层收购”是购买京东方的母公司“东投发”原来被银行通过“债转股”所持有、又被当作“不良资产”划归金融资产管理公司并准备向外资出售的股权，为收购而成立的“智能科创”公司明确规定这些股份不属于个人，而是属于未来创业骨干团队，而且交易的每一步都得到批准。这篇报道上网后立刻被热炒，舆论汹汹，然后相关部委开始联合调查京东方的“国有资产流失”问题，调查整整持续了9个月。本来证监会已经准备批准京东方的香港上市计划，但面对这些争论也一时难以做出判断，索性叫停了京东方的计划。
上市计划的流产使京东方突然陷入困境。且不说3000万元的律师费打了水漂，当时北京5代线的厂房已经封顶，设备的订单也已经发出，很快就要支付设备款。但海外上市叫停不仅断了原来的融资来源，而且银行看到京东方“出事儿”，马上通知京东方不能如约贷款。因为京东方签了设备采购合同，必须按时付款，否则就是违约。
突如其来的压力如排山倒海，让王东升一时“懵了”，有个下午他独自在5代线厂房顶上整整徘徊了两个小时。他需要一个人独处，想了很多，觉得很委屈——“我做的本来是好事，对国家民族都好，为什么不同人的想法就这么不一样？”多年后他提及此事说：“坦白地讲，意志不坚定一点也就跳楼了。”
上市计划破灭后，京东方只好启动第二预案（有多个预案），即银行贷款。由于融资需要7.5亿美元，所以只有组建银团才可能提供这么大额度的贷款。银团由建设银行牵头，但开始时非常困难，怎么组都组不够。到2004年年底时，京东方的资金链已经几乎断裂，又逢过年之际，从建筑公司拿不到工资的农民工要闹事。
在这个关头，当时北京市副市长陆昊把国家开发银行（国开行）的一位负责人介绍给京东方。那位负责人听了京东方的情况，立刻意识到液晶工业的战略意义，表示国开行愿意提供2亿美元参与银团贷款。由于组建银团还需要时间，国开行就先给了一笔为期4个月的2亿元（人民币）“搭桥贷款”（只用一个星期就完成了贷款程序）让京东方先去付工程贷款，付完以后等银团贷款出来以后再把钱还上，这才使京东方的资金链没断。
北京市政府非常支持京东方建5代线，提供了28亿元的借款。5代线建成投产后，市领导专程把国开行行长陈元请到京东方视察。陈元在参观后的座谈会上说，液晶显示器是工业的粮食，还说京东方的5代线是国家战略项目，国开行就是应该支持这样的项目，允诺全面支持。
2005年1月28日，京东方5代线生产的17英寸液晶显示屏首次出货，交付国际客户；同年5月25日，京东方宣告5代线成功量产。
回顾2004年海外上市计划的流产，王东升后来总结过自己得到的教训：“那一个时候我们真是缺乏政治头脑，没有理解在中国做这么大的产业必须形成社会共识，我们以前想冲进去的产业不过投资几千万或一两个亿，所以不需要社会的整体的认识，我们自己完全可以运作。后来我们以为干投资几十个亿甚至几百个亿的产业也是一样的，这就说明我们还不是成熟的企业家。”
其实，不管王东升对这个事件多么惋惜和后悔，从历史的眼光看，也很难说2004年的香港上市计划如果成功就会怎么样。京东方在2005-2006年遭遇的巨亏很难让人相信资本市场会去支持一个后进者在这个产业中的追赶，而京东方通过建设和运营5代线的能力成长过程也很难让人相信她能够在5年内就掌握建设和运营5代、6代和7.5代三条线的能力。
命运让京东方的决策者栽了一个跟头也许只不过是在提醒他们：苦没吃够，成功不会那么容易得到。所谓“艰难困玉汝于成”的说法，本来就是用在成大器者身上的。
黑暗的隧道
无论京东方人事先做过什么样的评估，有过什么样的心理准备，他们只是在进入TFT-LCD工业之后才真正理解到这个工业带来的风险和困难，就像一个人只有跳入海里才能体会到大风大浪的恐怖。
液晶周期从2003年初开始进入上升阶段，15英寸TFT-LCD显示屏的价格一度蹿升到每片230美元，致使刚刚拥有了BOE-HYDIS的京东方集团在那年的营业收入达到破纪录的118亿元，比上年猛增133.7%：4.03亿元的净利润更是比上年暴增386.72%，一时间，企业内洋溢着一片喜悦气氛。
但好景不长，液晶周期从2004年下半年开始进入衰退阶段，15英寸显示屏的价格一路下降到每片145美元，致使京东方在韩国的全资子公司BOE-HYDIS开始亏损。不仅如此，当时京东方的北京5代线于2005年10月开始量产时，也正好赶上这个低谷期，2005年全年的亏损总额达到近16亿元，这是京东方自1993年扭亏以后的第一次年度亏损，2006年压力更大，市场回暖无期，产品价格继续下降，年度亏损17亿元。北京市政府为京东方的亏损专门开过一次会，会上大家明确表示市政府无力相救。
连续两年的亏损对京东方造成巨大压力，而使这压力几乎无法承受的还有另一个原因：由于5代线没有实现从（海外）资本市场融资的计划，所以主要投资来自银团贷款，致使京东方对外的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年，但是贷款合同要求5年就得结算。到2007年4月，5代线的银团贷款进入了还款期。当时5代线还处于困难期，无力还款，所以唯一的出路就是获得贷款展期，否则公司的现金流必将断裂。
当时是祸不单行，市场不景气，产品又出了质量问题，国际大公司的订单剧减，致使京东方5代线的设备开工率不足70%，这下使得王东升腹背受敌，只好去找北京市主管工业的副市长陆昊，请求帮助协调银行关系。王东升一方面领队亲赴海外，说服国际客户增加订单，另一方面让陈炎顺和王彦军无论如何办好银行贷款的展期工作。北京市政府面临的压力也很大，为规避风险就借助整合（指京东方、上广电和昆山龙腾三家液晶企业的整合，见下）的概念谈银团贷款展期。2007年4月初，京东方在北京国际饭店举办了一次与各债权银行的沟通聚餐会。
当大多数银行都同意展期时，但在银团中只提供了1000万元贷款的厦门国际银行死活不同意（银团贷款展期必须获得各银行的一致同意），因为这家银行有外资背景，所以通过银监会做工作也不行。为说服他们，财务总监王彦军拿着王东升的亲笔信专门飞到厦门去沟通，但该银行的一个部门总经理还是死活不见。最后，通过双方的一个特殊安排，该银行终于同意展期。不过，厦门国际银行的公章还是拖过了4月13日还款期限才盖，导致其他各银行的系统里都出现了逾期，虽然后来又给调回去，但还是惹得各家银行很不高兴。无论如何，5代线银团贷款的还贷期从5年延长到10年，使京东方的故事还能继续。
厦门国际银行后来在北京开设分行，还主动找过已经发达起来的京东方求做生意，但姚项军咬牙齿地说：“我们绝对不再与这家银行合作。”我们对姚项军的访谈是2014年10月10日，当他描述当年为了融资四处奔波的过程时，一度突然哽咽，难以自已，虽时间已过去了七八年，但当年的那段日子还是让他内心充满委屈。
可以想象王东升当时受到的压力，这个把京东方从北京电子管厂的毁灭中带出来的领导人，又因为进入TFT-LCD工业而“带着”京东方走入亏损。那时队伍最质疑的是：京东方进入TFT-LCD工业的决策是否正确？王东升那时对付这种话时说：“如果我们倒了，我们这些人还在中国，也算是为中国液晶产业垫了个底，也算是先烈。”
有点悖论的是，危机往往也是企业能力发展的良机，因为危机恰恰是迫使企业提高学习强度的动力。无论怎样，度过危机最终要靠自己的能力成长。2005年4月15日，王东升在京东方集团应对危机的誓师大会上提出“3020”行动——即提高产品价值30%、降低单位成本20%，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”。于是拉开了一场“苦练内功”的大幕。京东方光电是改善京东方集团财务状况的关键，它所运营的5代线的生产成本当时比国外大厂商的水平高10%左右。
提高价值、降低成本需要对整个体系的动员和改革。在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006年7月30日起全面动员起来推进“3020”行动。实际上，从2006年的年初开始，员工的情绪出现过波动，许多其他企业来挖人，甚至把招聘广告贴到公司的门口，许诺工资翻倍，甚至一些曾经派去韩国培训的人也跳槽了。为稳定队伍，京东方光电于当年5月反而提高员工工资（平均提高20%~30%，局部40%）。对包括操作员在内的每个人都制订方案，重新普调了一次，使人均工资达到以外资企业为主的半导体工业的80%分位水平（另加福利待遇）。
但真正起到激励作用的仍然是在目标明确条件下焕发出来的责任感。在“3020”行动开始后，京东方光电的全体员工被动员起来寻找问题并提出解决方案。仅仅在半年内，员工们就提出数千项改善提案并被迅速付诸实践，当意识到一己的行动关乎企业的命运时，几名平均年龄20岁出头的员工牺牲休息时间，加大工作量，力保设备24小时连接运转。在这个过程中，一些员工在没有管理者的要求下就主动采取行动。例如，有一次当设备出现问题时，为了不影响当期产量，员工就用人力来搬运产品——那一次大部分员工连续搬运了10多个时，许多人从生产线出来后倒在地板上就睡着了。
2006年，对于已经进入TFT-LCD工业的中国大陆企业都处于艰难时刻。那一年，京东方和上广电-NEC分别亏损15亿多元和20亿多元，龙腾光电也困难重重。在这种情况下，由信产部提议，这三家企业一度探讨过“整合”——共同组建一家公司来统一运营它们旗下的液晶面板生产线。进入2007年后，京东方已经处于最困难的时刻，亏损持续，扩张无门，真有点走投无路的感觉。
2006年12月，在信产部、国家开发银行等部门的推动下，陷入经营困境的京东方、上广电、龙腾光电三家宣布将各自旗下的5代线剥离出来，合并成立合资公司统一运营。2007年4月25日，京东方股东会通过京东方光电（BOEOT）分拆重组方案，报商务部和证监会审批。
但对于王东升来说，剥离5代线绝不代表着放弃液晶业务，只是为维护京东方上市公司地位的权宜之计，正如他当时所言：“我们已经连续两年亏损，公司已面临退市风险，为了避免退市风险，保护投资者的利益，剥离5代线实为痛心无奈之举。”实际上，王东升自己已经准备“跳到”液晶业务里出任新整合公司的总裁（董事长由上广电派人出任）。由于控制权等问题出现争议，中间多次波折，三方不得不宣布将签署关于重组项目之最终法律文件的日期调整到2007年9月30日之前。
“……我们到底困难到什么程度？我可以打一个简单的比方，京东方是兽中之王。兽中之王是谁？是狮子。京东方就是大狮子，很强壮的狮子，但是在暴风雨中，狮子感冒了，这就是我们现在的困难。”这是还在剥离5代线的过程中，2007年5月4日，王东升在集团“五四”表彰大会上的讲话。同时，他又提到“……我们亏了两年，社会上的负面说法多了起来。当年三星搞半导体和TFT，遇到困难的时候，也有负面甚至反对的声音，但是他们坚持下来了，成了世界优秀企业。我们必须建立这样一种信念：我们走的路是正确的，我们现在碰到的困难，跟我们企业核心竞争力的提升相比，是微不足道的，这是前进中的困难，我们有能力克服。”
但是“天有不测风云”，从2007年4月开始，液晶面板市场突然好转，价格开始反弹，并呈现出快速增长的态势。作为京东方5代线主打产品的17英寸液晶面板，其出货价从3月底的103美元/块一路上升到8月底的132美元/块，涨幅达到30%。特别重要的是，京东方在艰难困顿中坚持扩产的决策得到回报——5代线在2005年8月产能达到最初设计的60K后，通过由5次光刻变为4次光刻工艺的技术改造、工艺节拍缩减和增补设备，2007年5月的产量突破80K，达到85万片，基本实现达到规模经济的满产，于是，价格的上涨，加上产能和良品率的提高，研究开发能力的增强，致使京东方光电从5月份起就扭亏为盈，并在第二季度首次实现季度盈利，设备开工率和产品良率均接近全球领先企业的水平，资金实现良性周转——因此合并计划不了了之。
以北京5代线为平台的技术学习
正当京东方在亏损的旋涡中挣扎时，一个不仅对京东方而且对中国工业的未来都非常重要的过程也在悄悄地进行，这就是以北京5代线为平台的技术学习。与引进生产线和合资（二者经常结合在一起）方式相比，京东方进入TFT-LCD工业方式的根本不同之处，在于它启动了一个高强度的技术学习过程，从而发展出自己的技术能力，收购HYDIS使京东方获得了跨过门槛所必要的技术资源——三条低世代生产线、销售渠道和专利使用权。但即使拥有了这样一个韩国子公司，也并不会使京东方在一夜之间就获得技术能力，因为京东方对能够运行这些资产并产生经济效果的韩国团队既没有“所有权”，也不能按照中国的法律和社会条件去使用他们。京东方要想发展自主的技术能力，就只有以韩国子公司的知识、技能和经验为学习源头，培养起有能力的京东方团队。但有能力的团队不会凭空产生，必须在工业实践中形成——关于一个工业领域的能力必须在运营这个工业的过程中才能生成。因此，京东方在收购后立刻建设北京5代线的意义就是建立起可以生成技术能力的学习平台。使京东方逐渐掌握技术，形成从开发、生产到营销的组织能力。
“技术转移”的实质是：需要“转移”的不是硬件系统或一条生产线（注意HYDIS自己也没有建过5代线），真正宝贵的是以工业经验为基础的知识和技能，但这些经验性的知识永远不会自动转移——买下一个企业并不能保证购买者就可以获得这个企业的知识（尤其是因为购买者对作为知识主要载体的人没有所有权）。能够把外来知识转化成为自身能力的唯一途径是高强度的学习。正是因为利用HYDIS的技术资源来建设自己的5代线，京东方才有了可以吸收外来知识的学习过程。于是，5代线成为京东方发展自主能力的学习平台。下面分析京东方5代线作为学习平台都包含了哪些要素：
第一个要素：掌握全套生产设施。建设5代线使京东方第一次在本土拥有了能够量产TFT-LCD的全套硬件系统，包括设备、厂房和所有的有形支持系统，这条生产线，这对于技术学习的意义在于，无论是个人的技能还是团队的能力，都不可能脱离其工作对象而生成和成长。正如一个人不可能仅凭理论学习却不实际驾驶就可以学会开车一样，在一个工业领域发展出能力的基本途径就是拥有这个工业。
第二个要素：形成专业技术团队。世界上没有任何一个工业组织可以在没有相应的工业运营条件下维持一支具有规模的技术团队，不仅是因为资金无法保证，更是因为没有工作对象的技术团队无法积累只能来自工业实践的知识。无论以前在人才储备上做过什么样的努力，京东方能够在工业规模上掌握TFT-LCD技术的工程师团队是在建设和运营5代线的过程中成长起来的。
第三个要素：建立经验基础。任何符合经济合理性（即收益大于成）的工业活动（包括研发、生产、营销和管理）都必须以一定的经验为基础，而这些经验来自积累。但由于京东方在建设5代线之前并没有TFT-LCD工业的经验，所以必须利用HYDIS的经验积累作为建设和运营这条生产线的基础。
第四个要素：获得外部支持系统。液晶显示器包括众多的元件和亚系统，并涉及多种技术领域，任何TFT-LCD生产企业都不可能全部自行提供这些投入品，而需要依靠从材料、设备到元件的外部供应。因此，TFT-LCD生产企业的技术进步需要一个外部供应商网络的支持。京东方5代线成功量产后，吸引了数十家上游厂商（以国际企业为主）在其附近投资建厂，为京东方配套。尤其重要的是对于技术密集的TFT-LCD工业来说，材料和设备供应商是新技术的重要来源，因为供应企业为赢得市场会不断改进自己的技术，并向生产企业推销新的设备和材料。
在收购成功之后立刻开建北京5代线的行动，代表京东方选择了高强度技术学习的道路，其动力来自她的进取性战略——在最困难阶段对新显示技术的人才投资、舍弃合资机会和转让生产线机会而等到跨国并购的机会、收购成功后以在本土建5代线的高强度投资方式建立起自己的技术学习平台，都是这个战略方针所决定的行动。
这个战略起源于北京电子管厂遭遇技术替代毁灭的惨痛经历，继承于一个军工企业自强的传统，酝酿于为生存而挣扎的转型阶段……在走过漫长的20多年后，这个始终一贯的战略得到了回报，尽管中国有数家企业在21世纪初进入TFT-LCD工业，但京东方却成为其中技术能力最强的企业，所以中国TFT-LCD工业在2009年的大转折是从京东方向高世代线扩张开始的。
搅局者夏普
京东方的决策者从进入TFT-LCD工业时就很清楚，要想在这个工业中成长起来，就必须不断扩张以达到市场竞争对规模经济和变化速度的要求，而且他们确实具有跻身前列的雄心。但后来遭受的一系列挫折和现实条件的制约——海外上市计划的流产、5代线资本金不足带来的财务压力以及缺乏国家支持等因素使京东方无法施展抱负。尽管如此，进入这个工业就像骑上虎背，骑着不舒服，下来却更危险，不想死就只能继续扩张。
从2004年建成5代线到2009年建成4.5代线的5年时间里，京东方的真正问题是扩张无门，因为在只有一条生产线的情况下，无论效率多高也解决不了根本问题。因此，京东方饱受液晶周期折磨的根本原因不是她进入了这个工业，而是她不够大。从产业逻辑来讲，京东方要想在TFT-LCD工业中成长起来，就必须继续建设更多、更高世代的生产线。
京东方在2004年之后遇到的第一个扩张的机会是深圳的“聚龙计划”。2005年下半年，在深圳市政府推动下，深感被卡脖子之痛的TCL、创维、康佳、长虹四家彩电整机企业组成联盟，计划与境外液晶面板企业合资在深圳建生产线。因为建线的动机是为彩电企业供应显示屏，所以联盟提出的目标是建设6代以上的生产线。在向境外企业寻求技术来源时，联盟得到的答复或者干脆是不转让技术，或者是技术转让费太高。当联盟把目光转回中国大陆时，发现中国大陆只有京东方拥有可以建线的能力和知识产权，于是主动来找京东方，而后者也乐见有这样一个扩张的机会。
但在聚龙计划的消息流传出来后，日本夏普于2006年6月主动向深圳方面提出建设一条7.5代线的计划，并且说京东方在技术上不行，面对夏普的提议，深圳市政府动摇了，觉得京东方并未建过6代线，还是夏普技术强、有经验。当一家珠三角的彩电企业支持这个转向后，联盟中的另两家珠三角企业对聚龙计划产生犹豫，长虹干脆撤出这个计划做等离子（PDP）去了，而京东方则被冷落一旁。
聚龙计划瓦解后，深圳方面与夏普谈判了一年，但协议签署后不久，媒体报道却传出谈判终止的消息，原因是夏普违背最初的承诺，要求在控股的情况下转让技术。同时，夏普有关高层也公开表示，夏普目前的液晶屏建设计划主要是在日本的10代线项目，没有在中国投资液晶屏生产线的计划。
此后，夏普继续玩着这套把戏。2007年8月，上广电对媒体宜布正在规划建设一条6代线。当时上广电，京东方和昆山的三家整合还在过程中，上广电最初的想法是与京东方合作建6代线。消息传出后，夏普主动找到上广电提议合作，于是京东方又被甩掉。但后来与上广电合作的6代线项目都已经获批时，夏普又找了个借口撤出合作。有媒体分析，夏普的“搅局”使中国进入高世代线的时间推迟了2-3年。
崎岖扩张路
当京东方还在和深圳方面谈聚龙计划时，已经有几个地方政府主动找过京东方商谈在当地建线的可能性，反映出许多地方政府已经看到了液晶工业的重要性。由于成都提供的条件较好，干是京东方决定在成都建设一条4.5代线。在成都建设4.5代线的决定受两个因素的影响：第一，当时正在剥离北京5代线的过程中，而决心在平板显示器工业继续干下去的京东方仍然需要拥有自己的生产线。第二，在遭受连续挫折并陷入亏损的“水深火热”之时，京东方的决策者看到上高世代线投资太大、风险太大，而深圳市之外的其他地方政府也财力有限，于是改变初衷，决定先建一条低世代线。虽然多少有点是无奈之举，后来却为京东方在智能移动终端市场开发了一座“金矿”。
2007年下半年，当夏普不辞而别之后，深圳又转向京东方，而京东方的决策者也放不下进入深圳的念头，除了运输、市场和基础设施等因素外，一个主要的考虑是建6代线需要投资175亿元，必须跟有财力的大城市谈合作。但一个“不速之客”却把京东方的6代线项目引向了合肥。
2008年4月份，京东方的一位独立董事把合肥市的一位官员介绍给了京东方高管。当时京东方决策者的心思还放在进入深圳的可能性上，并没把这个来访当回事。但当京东方高管应邀回访合肥时，却一下子被当地领导的态度打动了——厂址的土地已经准备好了，而且还有备选方案（合肥方面承诺，深圳能给多少他们就给多少）。评估之后，京东方的人发现合肥是一个很不错的地方：位于长三角经济带，两个小时路程到武汉，三个小时能到上海，一个小时能到南京，覆盖全国国民收入60%生产总值的区域；更重要的是水、电供应充分（一条6代TFT-LCD生产线一天要消耗2万多吨水）。此外，合肥的科技人才很密集，在全国排第五，而且人员相对稳定；最后是合肥市上下一心，市委书记孙金龙亲自挂帅搞这个项目，市长吴存荣具体操盘，自上而下地推进。
虽然感觉合肥“有戏”，但京东方高层内心还是被在深圳和上海受到的两次挫折留下了“心灵创伤”。当第一次和合肥市领导会谈时，京东方来访者首先出的问题就是：如果夏普找来怎么办？合肥市领导表示绝不动摇，将坚持与原方合作。据说合肥市决心之大，甚至把地铁项目暂停，腾出的钱用于这个项目。2008年秋天，京东方与合肥市签订了建设6代线的资金框架协议，合肥市承诺出资60亿元，并承诺在增发不成功时保底90亿元。
此后，夏普果然“如期而至”，提出愿意与合肥合作建6代线，并诋毁京东方的技术不行。面对这种诱惑合肥市领导果然也被打动，不过由于当时已经对京东方说过斩钉截铁的“誓言”，所以只是摇摆了一下（市领导说：“要不就两条线都干！”），还是与京东方走了下去。
与合肥正式签约的日期定在2008年9月12日。在那之前，深圳市人事变动，新的主管市领导一上任就再提出要京东方在深圳建6代线。王东升在合肥签约的前一天亲赴深圳面见市领导，当面“谢罪”。深圳市领导对王东升直截了当，说你告诉我合肥给了什么条件，深圳全部都给。王东升只好解释第二天就要与合肥签约，同时也承诺京东方将来还是要进深圳的。木已成舟，深圳市领导也无奈，晚上请王东升吃饭时提议喝北京二锅头——按中国的习俗，“怨气”要以酒来化解。那晚，不断对深圳方面表示歉意的王东升喝得酩酊大醉……第二天，王东升赶到合肥输液两个小时后，赶赴会场，居然不按讲稿还发表了一通慷慨激昂的讲话。2009年4月13日，计划总投资175亿元的京东方6代线在合肥破土动工。
那时发生的一件大事是全球金融海啸的来袭。2008年下半年，本来还处于高涨期的液晶周期突然因市场缩而进入衰退，京东方再次陷入亏损。不过，这次不只是几个中国新手发生亏损，而是业内所有的企业都亏损了，包括三星、LG、友达、奇美和夏普这些巨头。危机迫使国际巨头放缓脚步，而京东方却迎来了多年盼望的扩张机会。2008年12月的集团工作会上，王东升提出“化市场低谷为成长机会”，京东方由此开始了逆势扩张之路。
京东方能够大举扩张的“本钱”不是资金，而是经过北京5代线发展起来的能力——后来她所有新建生产线的概念、设计基础、工艺组合和系统整合全部由自己完成。这种“本钱”为京东方赢得了包括资金在内的所有扩张资源。
合肥市领导的勇气也得到超过预期的回报：不仅是只花了30亿元就让6代线在合肥落户，而且在6代线动工后，已经有十五六家为TFT-LCD配套的企业申请在合肥开发区建厂。这股产业聚集的热潮使合肥市发现开发区用地已经不够，不得不（兴高采烈地）紧急向中央政府请示解决开发区用地问题。
合肥6代线从酝酿到开工的过程正是全球金融海啸来袭之时，但这个带来经济衰退威胁的危机以及中国政府振兴经济的举措却给了京东方大举扩张的机会。2008年底，在中央政府4万亿刺激经济计划开始后，北京市政府开动员大会，要求各方寻找、推荐能够拉动需求的投资项目。北京工业促进局和亦庄开发区管委会的负责人立刻就大叫起来：这还用找啊，京东方的8代线呀！于是，当全球TFT-LCD工业因市场需求不振而对建设新线的投资停顿时，京东方被压抑了许久的扩张势头却一下子迸发出来。2009年8月31日，京东方的8代线（后调整为8.5代线）在北京亦庄开发区举行奠基仪式，并宣布该项目总投资规模达到280亿元，将于2011年第三季度投产。
就在京东方迎来扩张机会的时候，与她同时进入TFT-LCD工业的上广电却倒下了。2009年3月末，媒体上传出上广电集团破产重组的消息。上广电是一个把上海电子工业企业集合起来的集团，但在每一个部分都采取合资方式来获得技术。上海市曾经以为采取这种“大而洋”的模式能够保证国内领先地位，但后来却陷入技术依赖，不仅没有发展起来技术能力，而且连获得这种能力的愿望和决心都销蚀了。上广电破产重组时出售5代线，京东方在竞购中报价最高，但上海死活不肯卖给京东方，最后卖给天马。上海方面终于有机会以这种方式报了京东方当年“不辞而别”的一箭之仇。
从2003年年初通过海外收购进入TFT-LCD工业到2009年开建高世代线，京东方度过了难熬的6年时光。这段时光是孤独的，不管她说什么、做什么，总是难被理解。但这种“孤单”到2009年夏末结束了，因为中国人看不明白并不代表能够按照产业规律思维的外国人也看不明白。
京东方8代线的上马更像是一场“地震”，使国外企业对中国封锁技术的“长城”一夜之间崩塌—一从京东方宣布要上8代线的那天开始，一场因外资纷纷要在华设厂而导致各地争上高世代线的“液晶热”席卷中国大地……事实上，京东方走的每一步都牵扯到全球TFT-LCD工业的神经，因为京东方走的是自主掌握技术的道路—一对那些领先者们威胁最大的道路。
当京东方建设5代线的时候，台湾企业就在中国大陆到处宣传“5代线已过时”；夏普像“灭火队”一样追踪着京东方的足迹，同样是为了瓦解中国自主建设高世代线的任何企图。
所以当京东方终于开始扩张时，日、韩和中国台湾企业的神经就“崩溃”了，因为它们看得很清楚，在中国的市场需求条件（庞大的消费市场和终端制造业）和低成本制造能力条件下，京东方依托高世代线量产后的崛起，将动摇由日、韩和中国台湾组成的液晶工业“铁三角”格局。
在更一般的意义上，京东方所代表的中国大陆工业在技术阶梯上的爬升、将导致由中国大陆工业进行劳动密集型的下游组装并由外国工业控制上游技术的“垂直分工”模式发生结构性变化。谁还坐得住？
本文选编自路风著：《光变：一个企业及其工业史》，当代中国出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，内容有删节，注释略。
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