学习是人类进化的重要动力，更是组织成长的关键。

1998年华为开始逐步向世界标杆企业学习，陆续引入IBM的专家，对华为进行全方位的再造，几经磨砺，结果大家有目共睹，华为最终实现蝶变，国际化战略大获成功，短短三十年，在世界通讯领域成为三足的一足，逐步进入无人区。

华为与IBM

对成功者进行模仿是社会进步的主要方式，当小部分人或组织的成功被大部分人或组织模仿实现，局部艺术被扩展为普遍技艺的时候，社会就能实现变革，实现跨越。但模仿者从来都是不计其数，成功者寥寥无几，不是老师没传授好，主要是学生不合格。

如何正确的做一名学生，是很多组织在学习中忽略的，结局都无一例外的失败。从华为的成长历程，我们可以大致梳理出一个学习者应有的正确方式。

对于华为存在的问题，任正非内心十分清楚。任正非认为，从发展趋势来看，华为一定会成为国际性大公司，这一点大家都已有思想准备、组织准备，而管理方法与管理手段方面经验的缺乏，在华为的第二次创业中是不能视而不见的事，而这恰恰是有关华为生死的决定性问题。在人均贡献、管理效能等方面，华为和世界级公司差距巨大，这个局限越来越明显，并制约长远发展。

任正非

任正非对管理的认识不断升级，将管理上升到关乎存亡的高度。“没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。但没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。”

正是对自己问题的深刻认识和分析，华为才做出了向美国企业学习的决定。

“学然后知不足”，明白自己的不足，才能确定学习的目标和方向，对自己沾沾自喜，盲目乐观，甚至是讳疾忌医，怎么能学习比人的长处？

大部分的组织都存在“皇帝的新装”的问题，甚至贴上价值观的标签，一个组织真正的成熟是对自己的不足能正确的认识，还能知道如何弥补。

也有的组织认识到自己的不足，也注重了学习能力的提升，但最终都只是少数人的专职工作，没有形成组织的学习能力，这种结果也只能注定失败，学习是一场彻底的自我变革，明白具体的不足容易，发现组织层面的不足很难，后者更考验领导者的格局，决定了学习的命运。

世界上优秀的管理模式有很多，学习也要讲究优先级，只学习一个榜样最厉害的，强化专注，才能有所获得。

1999年4月17日，在华为IPD动员大会上，任正非指出：虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。

应该说，这也反映了任正非一贯的务实主义，关于学习的思想，是组织成长中非常重要的区别要素，明白谁是我们的学习对象，是发展的基本问题。目空一切和妄自菲薄，都不是一个成熟的领导者应有的表现。

全连接的世界

学习本身是一项昂贵的活动，无论是从经济上还是从管理上，对领导学习的人，更是一种煎熬。所有看似率性而为的大手笔，背后无不是激烈斗争后的别无选择。

在IBM报价中，首批入驻70位顾问，按级别分为三类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期五年。预计要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。

从通行的做法来看，对于咨询项目报价，基本都有空间可以再还价降价，要知道这报价相当于华为当时一年多的利润。

所以，有高管认为报价高了，建议砍价，但任正非反问：砍了价，你能对项目的风险负责吗？经确认咨询顾问能把项目做好后，任正非当场拍板。在他看来，花这点钱是值得的，因为学习从来都是一项不便宜的活动。相比于管理不善造成的巨大浪费，这点钱不多，花得值。

之所以选择学习IBM，背后有深刻的原因。IBM同样是一家从小作坊成长起来的国际巨头，同样经历了发展中的危机，经过传奇人物郭士纳的管理变革，实现起死回生。更为重要的是，郭士纳身上企业家的精神，低调务实、勇于变革的特征，使得任正非仿佛见到了久违的知己。

人的一生，不过就是在不断奋斗中寻觅能在灵魂层面交流的一二知己，成功不过是作为识别对象的一个标签而已。

特别是经过实地访问后，任正非更加深刻地认识到：华为要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化，除此之外，别无他途。

我们经常会看到另一种现象，我称之为“假积极学习”，一是学习的内容很多，不加选择地学习，但都没学到精髓；二是学习对象不加分析，对象不是行业头部，可借鉴性不强，囫囵吞枣，没弄明白；三是学习不以解决问题为导向，目的不明。这样的学习，充其量也就是自娱自乐罢了。

学习过程是痛苦的，但这个过程是成长必须经历的。

经过紧锣密度的调研后，IBM的管理顾问直截了当、不留情面地提出了华为存在的问题：

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

2、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂。

3、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。

4、专业技能不足，作业不规范。

5、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。

6、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

……

这些问题的提出，辣味足、眼光毒，直接戳痛了任正非的神经，打破了咨询界“百分之十”定律，说的是咨询要想成功地开展业务，不能理性的认为要全方位解决问题，只能部分的提出问题，部分的解决问题。更为关键的是，当时正是华为发展突飞猛进的时候，这些问题在一定程度上可以说否定了大家努力的业绩，特别是在我们“我能骂他千百遍，就是不让你说一声”的家园情节中，这是万万不能接受的。

华为芭蕾

更激烈的抵触随之而来，有人认为外来的和尚念歪了经，国外的那一套不适合华为。特别是按照新的集成产品开发，“不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审，而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间，这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在产品从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间”严重的放缓了产品上市的时间。

放在一般的企业，在“管理服务经营”这条硬道理下，咨询项目必须马上停止，因为这影响到了团结，影响到了正常业务。

但任正非再次体现出超人的格局和冷静的思考，各部门单位反映的可能是事实，但只是局部的事实。实事求是说起来简单，真正做到的人很少，因为每个人都有自己的实际。

在华为IPD动员大会上，他一落座便严厉地指出：

“现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头，怎么办，我只有把你从我们的变革小组当中请出去！”

“学得不好怎么办，我的态度就是撤职。有什么好害怕的，年纪轻轻的，滚回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就的？！”

“IBM确实是世界上很优秀的公司。我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在帮我们改进管理推进中表现出他们非常优秀的素质，非常地真诚，他们教我们的方法非常实用的。所以我们有幸请到一个好老师，一定要端正我们的学风。”

“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”

这些讲话再次强调了变革的坚定决心，也为变革提供了坚强的支持。

在IT变革领导小组会议上，任正非再度严肃地指出：

“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”

“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”

大部分人是因为看见才行动，所谓眼见为实，领导者是因为信念而行动，也即是知行合一。

革别人命不难，最难的是革自己的命。

自我革命永远是实现持续发展的必然路径，下不了手，最终有别人下手，痛苦可能更甚。

无数失败案例中的眼神，不是对当下的惋惜，更多的是“早知今日，何必当初”，只是大部分人，都在竞争上演同样的剧而已。

学习活动的失败，问题大部分就在于“结合实际”。

你的实际永远只是你自我构想的一部分，将全局的实际按照局部的实际调整，结果当然注定失败。

任何伟大的成功，在期初无一例外的都有一个看似狂妄的梦想。

华为表彰5G码之父

1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非对此再次发表讲话：

“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，流程七疮八孔的老出问题。”

“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”

在一次变革领导小组会议，对高层干部应该如何以身作则、认真地向IBM学习，这样表明了自己的态度：

“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。

我们总是急切的想抛出自己的观点，以至于在嘈杂声中听不清别人的意见，学习往往异化为观念的争论，好像不分过高低誓不罢休。毛主席说过，“让人说话，天塌不下来”。一个不能有效倾听他人意见的人，是不会正确学习的。

在听完咨询顾问不留情面的问题诊断后，任正非庆幸地说：“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

能听真话，不搞面子工程，直面问题，是和咨询团队建立信任的基础。可以说正是这样的信任，促成了咨询项目的成功，也促成了华为后续变革的顺利推进。

学习是一场长跑，除了速度外，耐力是关键。提出一个概念总是很容易的，但起跑后能够坚持到撞线的不多。伴随华为发展的，是坚持不懈的学习，学习一切人类文明的成果，为我所用。

2003年12月，IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革，准备撤出华为的前一天，再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时，在座的绝大多数研发人员惊奇地发现，当时顾问们对华为管理弊端的十大“美式”诊断，现在至少有9个问题已经得到解决并达成共识，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法，成为华为未来攻城略地的利器。

2004年至2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（Executive Management Team，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革，经过IBM董事会精心甄拔，由90多位富有多年跨国公司“领导力、决策、市场、流程管理、财务监管”经验的高级顾问团再度进驻华为，开启新的征程。

大象起舞

华为一位负责管理变革的副总裁曾说：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

后来根据发展实际，华为又聘请了世界顶级的咨询机构为华为服务，每个机构都为华为贡献了最先进的研究成果和实践智慧，华为集成了世界顶级智慧。

据统计，成立三十多年来，华为在咨询项目上就花费了近百亿。对此，任正非认为，“人病了，要去看医生，企业管理系统出了问题，要去请管理咨询公司，是同一个道理”。

为华为服务过的知名机构

一个善于学习并由于自我革命的学生，永远是老师的骄傲，当然也许有一天，必然会超越老师，这不就是一个老师的期望吗？

持续的学习，勇于变革，自我斗争，从内到外，华为实现了质的飞跃，就如那句广告词说的一样：华为，不仅是世界500强。