阿里领导具备哪些特质？阿里政委到底有多牛？
6月初，阿里巴巴递交了2019财年年报。年报显示，2018财年阿里巴巴收入为3768.44亿元，同比增长均达51%。
另一个引人注目的消息是，阿里年报显示，阿里巴巴的合伙人由去年的36位增加至38位。其中，天猫和淘宝总裁蒋凡成为了阿里巴巴的最新合伙人。今年仅33岁的蒋凡，成为阿里巴巴合伙人当中最年轻的一位。
2018年，阿里CEO张勇在一次公开演讲中，分享过选人三个标准：1.不安分——总想干点啥，总想搞点“大动作”的人。
2.敢担责——危急时能上战场、能扛事儿、能有结果的人。
3.成就别人——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动拥抱别人。
2019年5月，张勇在湖畔大学给老板们上《领导力》课程，更新了他的人才观：
作为阿里的领导者，最重要的三件事情：一是做团队不敢做也不能做的决定；
二是承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任；
三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。
1.有底线——有道德底线，不耍滑头。
2.有潜力——有学习能力，能够从0到1开创业务。
3.要严谨——不要因为挑战新机会让整个企业翻船。
4.同理心——站在团队角度、对方角度、受众角度，多关心别人，多感同身受。
提到阿里合伙人制度、阿里的选人标准，也不得不提独到的“阿里政委系”
对于很多非阿里人来说，阿里的政委是一个陌生又神秘的人力资源岗位。
一般来说：政委的含义是HRG（HRGeneralist），可译作为HR多面手，需要全盘管理。
实质上：阿里政委是公司驻到各业务线的人力资源管理者与价值观管理者，和业务经理一起准备所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
2.阿里政委是HRBP吗？
不能简单视为同一概念。
区别点：HRBP——人力资源业务合作伙伴，体系源自外企，政委体系则源于土生土长的阿里。
相似点：均是根据业务需求，生成的人力资源创意管理模式，尤其是阿里运用了HR三支柱后。
3.阿里政委的工作目标是什么？1）懂业务：对业务生疏的HR往往难以和业务经理配合默契。
2）提效能：不遗余力地提高团队人效产出。
3）促人才︰增进团队人才增值与成长。
4）推文化：推动公司价值观与文化落地。
马云认为，只要战略变了，组织一定也要变。可在政委系的变化中，看出端倪：
阿里政委系的20年变革复盘1999-2003年：政委种子期
1999年，杭州湖畔花园小区，首次创业失败的马云聚齐了未来的阿里“十八罗汉”，描绘二次创业的蓝图与规划。
之后，以电子商务为基础，主打b2b的商业模式的阿里巴巴，企业人员规模从18到500人。
2003-2009年：政委萌芽期
随着互联网技术的迅速崛起，个人消费随之迅速增长，在B2B的商业模式基础上，阿里将C2C的商业模式同步打通，企业人员规模也因业务量的需求而疾速扩张至1.8万人，系统性地建立政委制被提上日程。
2009-2013年：政委发展期
随着消费需求的进一步升级，促使阿里的电子商务生态链初具规模，其商业模式除了B2B、C2C之外，物流及云计算等领域全面开花。与此同时，企业规模更是继续扩张至2.4万人，超级组织雏形的出现，也推进着阿里政委制的迅速构建。
2014-2019年：政委生态期
在成熟的电子商务体系外，移动电商、大数据、云计算的强大技术支持，3万人的人员规模，让政委在阿里内部角色的重要性日益凸显。
阿里对政委有5大要求：懂业务，懂人力，懂管理，懂文化，懂沟通。
通业务：对业务要有专业度
揪头发：对企业战略要有大局观
照镜子：对他人和自己要有观察力
闻味道：对工作事项要有判断力
摸温度：对员工情绪要有感知力
搭场子：作为中台要有强大沟通力
……
在高标准、严要求的预先筛选下，阿里政委在用人、组织文化方面拥有一票否决权，这对于业务经理在思想上、方向上有指引和帮助的效用，且对于业务线的决策有明显制衡作用。
但与此同时，纵观阿里政委体系发展20年，我们不难发现，其实这样的体系并不适用于所有存在管理漏洞、或中台支持缺失的企业。
在借鉴实施阿里的政委体系之前，还有哪些注意事项？
若政委自身信仰弱化、价值观偏离，如何止损并纠正？
如何减少政委传导文化与90后多元文化之间的摩擦？
如何突破 政委自身能力升级迭代导致成本上升的困局？
12月13-15日，劳达laboroot 将带您深入阿里总部，对独特的“阿里政委系”一探本质和究竟。
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