高亚冠 直播晓松离开阿里音乐！说得好，不如唱
高晓松是有能力的。
一首《同桌的你》，几乎拿完了所有奖项。同桌的你，曾经火到什么程度？在路过一片田野的时候，你也能听到一个耕作的农夫，突然扯起嗓子唱：谁娶了多愁善感的你，谁安慰爱哭的你！几首歌能做到这样？
高晓松是有人抢的。
创办唱片公司、写小说、出版文集、游历欧美各国、拍摄纪录片、拍电影、担当综艺节目的评委，做综艺节目，这就是很多互联网企业梦寐以求的人才。
高晓松是有功劳的。
入驻阿里音乐两年后，利用自己的私人关系，拉来王菲和马云合作了一首《风清扬》，在虾米音乐首发，当日来自各平台的用户访问量突破3000万，累计播放量逼近2.5亿次。
高晓松是有贡献的。
有人说高晓松没有白拿阿里的千万年薪，着实把阿里影业带入到了国际交流圈子。比如阿里影业投资比较成功的《绿皮书》拿到了奥斯卡最佳影片和男配角大奖。
你很好，但是你被辞退了！
近日，高晓松卸任北京阿里巴巴音乐科技有限公司董事长的职务，也不再是法定代表人，而这一职位由阿里巴巴创新业务事业群总裁朱顺炎接任。
据资料显示，接任高晓松的朱顺炎虽不是“音乐人”，但是自2016年，加入阿里妈妈事业部任总裁，此后出任移动事业群总裁，负责移动事业群的整体发展及运营、出任阿里大UC事业群总裁。
2018年，开始出任阿里大文娱新媒体业务总裁（阿里大文娱UC总裁、阿里大文娱创新业务总裁，阿里音乐CEO），正式接触阿里的文娱事业，而此次再出任任北京阿里音乐董事长，负责UC及旗下移动创新业务，以及天猫精灵、阿里文学、阿里音乐，这些足以证明其能力。
不管换谁，本质总是要面对一个问题：未来音乐之路怎么走？这个音乐之路，包括阿里音乐，也包括其他音乐。
01
晓松的战略是大前台思维，阿里巴巴却是小前台，大中台思维。阿里音乐出身先天不足，初始就有三大压力：
1、运营压力。
整个阿里音乐本身就是并购来的天天动听和虾米音乐，不是亲身的孩子，自然有点不合群。
2、竞争压力。
同时与业内QQ音乐、网易云音乐、酷狗音乐等音乐平台的版权争夺上愈演愈烈。
3、野心压力。
阿里音乐的巨大行业野心，动不动就是要搞成第一什么的。
而这三大压力，都压在了高晓松这个文人身上，希望他走出一条新的发展模式。目前的音乐主流模式是积累“原创歌手版权”，吸引用户付费。（这也不见得就是对的，高晓松没有理由看不到，除非他另有想法。）
大前台思维是适合阿里音乐的。可以从三点来了解：
第一点：直接面向用户，用户的一举一动尽在掌握。
第二点：直接影响用户体验，需要频繁的更改技术来适应用户，比如推出新服务、优化和改善用户体验等。
第三点：提升用户体验（DAU日活跃用户数量）为首要目标，促成交易（GMV营收）为次要目标。
音乐产品大前台的意思就是要将这以上三点做到业内最强。
但是阿里巴巴是小前台，大中台思维（卖货为主）。
阿里最先出现的是共享业务事业部，相当于现在的中台。而中台的特征是三个稳定：
1、只做通用的业务。前台要什么，只给通用的，而不是及时更新技术。
2、只做通用的服务。前台很多时候需要使用自己的临时方案，再等待中台提供稳定的服务。
3、不做需求的改善。中台产品经理不应该随时接受各种业务需求，应该甄别、总结出通用的业务需求。
提示：高晓松的大前台战略，看来根本得不到有效技术支撑。
02
互联网企业的运营一个有趣的现象。这个现象叫做“颠覆”，俗称“后发制人”。
整体表现为“市场营销+一般技术”远远比“一般性营销+顶尖技术”吃得开。
简单说，就是先跑出来的技术，存在很多缺陷，后面的人吸取教训后，重新设计反而能战胜先跑的人。（比如微软的windows和office，都是后发制人。）
技术怎么变，因为人的感受还是差不多的。比如微信3.0到现在的7.0，人们的感受，还是差不多的。所以要用新的方法去卖产品，会比只强调技术要好的多。
举个例子：
戴尔电脑，在台式电脑销售上，戴尔一直被康柏公司压制。戴尔做了三件事，把康柏彻底KO：
1、1994年，戴尔公司撤出零售店，这是需要勇气的。戴尔本人做这个决定也是“哀兵必胜”，反正打不过。
2、1996年开始直接在网上直销，也就是说电脑的购买方式从零售店，改成了到网上购买。这就是前台思维。
3、网上可以定制各种品牌的主机和配件，不管什么品牌，都是有一家公司提供质保，出了问题不用东奔西走。
三件事做完，四年时间，戴尔直接成为台式电脑的销售霸主。从这个案例我们得到两个启示：
第一启示：需要具备直接面对用户前台技术。
第二启示：需要戴尔那样建立自己的后台物流运营。
问题是阿里巴巴只有中台，高晓松会做内容，全局突破点，就在“前台技术和运营”上。
03
运营必须十根指头弹钢琴，高晓松只用了一根手指头弹钢琴。外部三浪叠加，内部千头万绪。这都不是问题，董事长只不过是做好“一分部署，九分运营”，至少做好部署，以阿里人的运营战斗力，肯定没问题。
“一分部署”包括三个方面。，高晓松却只有一个，就是目标。
第一是目标：五年不盈利，做一个生态圈。没人知道生态圈是干嘛的。
第二是路线：你到底要如何增长？阿里星球，至今没有人出来说要干什么。
第三是部署：谁去干，干到什么程度。重新组建团队。
什么都可以不清楚，但是路线必须清楚，不然运营就是思路一条。
举个例子：
路线就是盈利模式，比如沃尔特迪斯尼公司商业模式：内容、传播和衍生品组合模式。部署分为三步：
第一步：推出电影。
第二步：影院分成。
第三步：主题乐园，并且卖电影里面的同款服饰和道具。
2004年后，迪斯尼公司新任ceo伊格（不懂创意和讲故事，善于沟通，精于运营，乔布斯都是他的好朋友。），购买了ESPN，ABC电视网，漫威影业，卢卡斯影业，皮克斯影业，福克斯影业等，将一个16亿美元迪斯尼带到了今天550亿美员的巅峰。
实际情况是高晓松选择了做一个阿里星球。
这款软件试图打通粉丝、艺人和商家之间的联系，一次性打包解决整个音乐行业全产业链的所有需求。其中依稀看出来，还是大家都在走的路：培育原创歌手，积累自己的原创版权。
有问题么？
很多人说这是怪胎。还有人说这是梦太大。还有很多人说阿里星球反而把虾米和天天动听取代和消灭了。
谁也不知道高晓松做阿里星球在想什么，我举得阿里星球也不是大家想的那样。
举个例子：有一家流媒体服务公司叫做Netflix（奈飞）
对于Netflix来说，它的业务简单得很。
Netflix是目前全球最大的视频流媒体服务商，说白了就是你在Netflix上可以看到各种电影、电视剧、纪录片等等等等。
它唯一的商业模式就是会员付费，每人根据套餐的不同，每个月要交8至14美元，而且只要交钱，所有内容就可以随便看，会费的区别主要是视频清晰度。（精髓是：不是内容的多少，而是免费让你看不清晰的，看烦了，你就会付费看高清的。）
Netflix现在一年的营收是110亿美元左右。
阿里星球的确有点像奈飞！！！！！！！！！！！
04
一边是高晓松的“内卷化效应”，一边是流媒体会员付费“百米巨浪”的机会什么是内卷化效应？
内卷化效应就是长期从事一项相同的工作，并且保持在一定的层面，没有任何变化和改观。这种行为通常是一种自我懈怠，自我消耗。
举个例子：
一位记者去陕北采访放羊男孩，留下一段经典队话。
为什么要放羊？
为了卖钱。
卖钱做什么？
娶媳妇。
娶媳妇做什么呢？
生孩子。
生孩子干什么？
放羊！！！！
更多的内卷化现象：
比如老张干了一辈子干事，看着身边的人一个一个升上去了，心里酸溜溜的。
作家老李20岁就得了一个短篇获得全国大赛冠军，但是20多年过去了，不再有任何有影响的作品问世。而和他同期起步的作家已经成为了全国知名作者。
老王，技工做了15年，同辈人已经升了高工和主管，他却还是带着一顶技工的帽子。
高晓松，几乎就是原地踏步，很难做出超越《同桌的你》的作品。
世界不等你，流媒体的滔天巨浪已经来临。
直播成为了渠道，直播带货，李佳琦一天10个亿。
奈飞流媒体付费，一年110亿美金。
提示：难得糊涂可以，真糊涂就不行。突破内卷化效应，抓住流媒体机会，运营上必须做好三点落实：
1、把情况搞清楚。
原创版权积累，并不是最好的模式。流媒体付费依然是首选，流媒体付费不是会员订阅模式。阿里星球不仅仅是音乐。
2、突出重点。
学沃尔特迪斯尼，买买买。买什么？
只要是短视频，就买，阿里又不是买不起。
3、带动全局。
利用阿里中台做好供应链的运营。
做好两点的应对：
第一，有的时候要抓大放小、以大兼小。
面对原创版权问题，不要着急，慢慢积累。不要拉下太大差距就好。
第二点：有的时候又要以小带大、小中见大，
面对段视频并购，要快准狠，一气呵成，不要失去段视频会员的布局机会。
形象地说，就是要十个指头弹钢琴。
05
十个指头弹钢琴，对于自媒体的启示：1、内容为王，更要运营为王。
2、盈利模式不是创造新内容，而是并购老内容。
3、创新依然聚焦用户体验：不是内容的多少，而是免费让你看不清晰的，看烦了，你就会付费看高清的。
阿里星球缺的是盈利模式，而盈利模式需要的大前台思维，希望接手阿里音乐的任何人，不要以中台的思维，决战流媒体生态圈。
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