以管理“均好”促价值提升

财务管理，作为掌管资金活动的一项价值管理职能，既是企业经营管理的“监控中心”，也是创造价值的“理财中心”，对企业改善经营、提高经济效益具有举足轻重的作用。在华润近几年的管理实践中，集团财务工作取得了长足进步，并且摸索出了一套独具特色的管理体系。5C价值型财务管理体系，从资源配置的角度推动集团财务管理的开展，对于提高整个集团的财务管理水平、提升企业的价值创造能力大有裨益。近年来，集团财务管理在以5C为支撑引领业务发展、为基层企业培养输送专业人才、提高集团资产配置效率等方面所发挥的重要作用，值得充分肯定。但同时，我们也应当看到整个集团的财务管理还存在管理水平发展不均衡、基层财务风险管控力不强等问题。今天，我想立足于管理的“均好性”，从夯实管理基础、防范管理风险、实现管理均好、提高管理效率等方面谈谈我对集团财务管理的看法。

一、既“管事”也“管人”，夯实管理基础

华润在过去10多年大规模的兼并收购过程中，做了很多三边、四边甚至五边工程，即边扩张市场、边塑造团队、边提升管理能力、边推动业务发展、边占领行业地位。在这个过程中，我们确实取得了不错的成绩，但同时也暴露了我们在基础管理中存在的一些短板，尤其是在二三级公司，个别企业资金管理出现的漏洞和问题，给公司造成了不小的经济损失，这说明我们的财务基础管理还有很多薄弱环节，应该引起我们的高度警惕和重视。

关注基础管理薄弱环节。集团目前有近12000名财务管理人员，除了财务核心管理团队的600多人，大量的基层财务人员，需要进行很多手工劳动，以万家为例，一年光编制财务报表就需要上千份。这一方面反映了华润这些业务的复杂程度高，另一方面也说明我们的财务基础工作还比较薄弱，财务管理系统建设亟待改进和完善，以更好地适应高密度、高强度的财务工作需要。财务系统建设的优化是财务基础管理的一项重要工作。其目的在于，一方面，我们能及时洞察财务管理中存在的问题，发现工作的薄弱环节，及时改进完善，进一步做实财务管理的基础工作，提升管理的质量和效率；另一方面，我们可以充分利用财务工作收集的诸如供应商情况、销售情况等数据资源，加以分析、研究，提升财务管理能力，为业务发展发掘更大的价值。

全面推行双线汇报制。去年6月以来，集团财务管理推动的一项重大变革便是实行财务负责人双线汇报制度。这项变革的核心，实质上是要促使集团财务管理能够做到“管事”与“管人”的统一，既关注财务工作本身的规范化、专业化运作，还关注财务人员的专业素养、职业技能、品德修养的提升，关注人在复杂多变的社会环境中可能发生的变化，避免由于人的问题而影响财务管理的有效性和安全性。此前，在个别利润中心发生的资金管理事件，暴露的并不是简单的财务管理问题，最主要的还是人的问题。财务职能线的关键岗位如果不能保证人员的稳定性和较好的职业素养，就有可能给整个公司的资金管理带来风险。推动财务负责人双线汇报制，既是对基层财务管理安全、高效的一种保障和监督，也是从制度上对财务负责人给予更好的保护和培养，同时还对财务负责人提出了更高的管理要求，促使财务人员能维护财务管理制度的严肃性和权威性。我希望集团各级公司都能建立起财务负责人双线汇报制，共同推动整个集团的财务管理更加规范、科学、专业化地发展。

二、设立突击检查机制，防范管理风险

财务，作为企业资金管理的流动站和最后一道防线，对防范企业管理风险起到了关键作用。我想以两个例子来说明财务对风险管理的重要性。有一家全球运营的航运公司，收入以运费为主。曾经有某国分公司的经理人以外汇管制为借口，没有将经营取得的资金归集到公司总部，而是留在了分公司，并且最终卷走了3000万美元，为此该集团的主要负责人都受到了处分。另一个例子是，西门子和各家贷款银行签订协议规定，银行账户收回的现金都自动冲抵贷款，因此西门子全球运营每日的资金余额是零，并且所有交易都通过网银转账，不存在现金支付的情况。当然这种方式不一定适用于所有企业，毕竟业务模式不同，但至少可以说明西门子的现金管理做到了最符合其自身特点和需求的理想状态。这两个事例说明了资金归集的重要性，公司所有经营活动的财务结果都是资金，如果我们不能在资金管理上有效管控风险，将可能给公司带来严重的经济损失。