学习推动华润成长

金秋十月，天朗气清。华润大学的小径湾校区格外美丽，我相信各位学员在这里都度过了非常难忘而美好的学习时光。在你们即将回到工作岗位之际，我想以“学习推动华润成长”为题，和大家分享一下学习带给我们的收获，谈谈建设学习型组织的意义。

以学习为抓手，促进华润跨越式发展

华润70多年的发展，是一个不断学习、持续进步的过程，是业务发展与学习发展相互驱动的结果。过去，华润通过各种类型的培训学习，汲取先进的知识和力量，培育良好的学习文化，推动华润顺利实现了三次转型，实现了多个产业从无到有、从有到优的发展，建立了市场的领导地位。今天，我们依托华润大学的平台，继续打造学习型组织，结合企业战略发展和业务发展的需要，不断优化华润的培训体系，在加强人才培养的过程中，实现工作学习化、学习工作化，推动华润向更高的目标迈进。无论是过去，还是现在，华润倡导的学习，都不是急功近利的短期活动，也不是附庸风雅的面子工程，而是真正从企业生存与发展的实际需求出发、深度融入到管理实践中的长期行动。回顾总结华润学习型组织的成果，我以为有以下几个鲜明特点：

“一把手”亲自抓学习。一把手重视，是建设学习型组织的前提和基础。华润各业务板块的领头人都是行业中的专家，拥有丰富的管理经验、出色的业务能力，在探索生意模式、把握市场变化、洞察客户需求等方面都有自己的独到见解，他们积累的知识和经验，既是个人资本，也是华润非常宝贵的资源。让这些智慧资本在华润传递、流动，带动更多员工成为优秀的经理人，是华润推动学习非常重要的一个方向。华润各级一把手是推动学习、培养人才的第一责任人。在华润大学，集团董事长担任校长，各战略业务单元的董事长担任专业学院的院长，一把手不仅亲自推动学习，还带头讲课，不局限于课堂，不拘泥于形式，为不同层级的员工授业解惑，锻炼队伍，带领大家走出创业的盲区，走上成功之路。在一把手战略思维的引领下，华润学习的指向性更加明确、路径更加清晰、成效更加显著，“因用而培、因培而用”的人才发展模式也发挥了其效能，使人才培养与使用、使用与评价、评价与个人发展得到有效统一，推动了华润的快速成长。

坚持团队学习。团队学习是建设学习型组织的有效路径。华润强调集体学习和团队学习，以此统一思想，保证企业管理语言和工作方法论的一致性，也有利于群策群力，寻求最佳解决方案。历史上，两次“再造华润”，就是华润高层集体学习和实践的结果，通过培训学习推动公司愿景的形成，找到再造华润的战略路径，上下同欲，共同进步，最终实现战略目标。行动学习则是华润过去在团队学习中常用的方法和工具，它从推动战略落地出发，以小组团队决策的形式探讨经营管理的现实难题，强调团队研讨，集体反思，学中做、做中学，在解决很多实际难题的同时，提升行动学习参与者的个人能力，进而提升整个团队、整个组织的综合能力。过去，华润之所以能取得骄人的成绩，行动学习、团队学习发挥了非常重要的作用。

强调学用相长。紧密结合业务实践开展学习，是建设学习型组织的重要手段。华润的学习计划、课程设计，几乎都与我们的业务紧密联系，是华润业务实践、管理实践的延伸，而不是一般院校课程的简单转移。在学习过程中，我们注重内外部最佳实践的学习与分享，通过不同维度的对标管理，促进业务的高水准发展。我们要求培训注重和市场的对接，关注客户需求，关注业务的转型升级，关注产业链的价值挖掘，尝试站在市场的角度上审视我们业务发展中的问题，用消费者思维学习、摸索推动业务增长的有效方法，综合运用课堂培训、教练辅导或岗位历练三种发展模式，培养商业触觉、培养市场化运作能力。正是在这种学习模式的推动下，华润才能在日益激烈的竞争中快速占领市场，扩大自己的竞争优势。

以推动发展为目的，提升学习实效

当前，我们正处于一个“VUCA”的世界（多变性volatility，不确定性uncertainty，复杂性complexity，模糊性ambiguity），全球局势扑朔迷离，世界经济艰难前行，在移动互联网等新技术的引领下，一批新兴行业迅速崛起，宏观环境的这些变化都对传统企业经营管理的方方面面带来了挑战和机遇。在新一轮深化改革的进程中，华润积极转变发展方式，由过去依赖投资并购、片面追求规模的外延式扩张，转向内涵式发展，在创新驱动、结构优化、产业升级、产品和服务品质的提升、效率和效益的提高等方面积极探索突破口，寻求业务增长点。这将是一个持续优化的过程，要求我们在继承学习的优良传统的基础上，还要不断提升学习能力，不断向优秀企业学习、向竞争对手学习、向市场和消费者学习，以此推动华润实现“做实、做强、做大、做好、做长”的发展目标。在我们开展各项学习的过程中，我以为我们要把握几个原则。