转型促发展创新谋未来

刚刚过去的“十二五”，对于全体华润人来说，既充满挑战与困难，也收获了成功与喜悦，这是令我们百感交集的五年，也是奋发有为的五年。对外，我们顶住了宏观经济的下行压力，依然保持了稳健的增长。对内，我们经受住了“4.17事件”带来的严重冲击，重塑文化、重振士气、重整队伍，推动华润走向了健康、稳定的发展轨道。在华润最艰难的时刻，我们优秀的经理人队伍，40多万扎根一线、默默奉献、热爱着华润的员工们，团结一心，奋力拼搏，交出了一份成绩不俗的答卷。

带着“十二五”沉甸甸的记忆，我们迈步走进了“十三五”，迎来一个更加艰难复杂的发展环境。全球经济受国际金融危机第三波影响，复苏困难重重，中国经济进入新常态。为应对宏观经济的挑战，中央明确了“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，提出了“供给侧结构性改革”的战略思想。可以预见，中国经济将经历一次全面而深刻的结构性变革，并将对全球经济产生深远的影响。华润也将在国家经济转变发展方式、调整产业结构的重大转型期，迎来自己的第四次转型。

回顾华润的发展历程，我们曾经经历了三次重大战略转型：20世纪50年代，从地下交通站转型为贸易公司；20世纪90年代中期，由贸易向实业转型；本世纪初，从实业向多元化控股集团转型。实践证明，每次转型，华润都把握住了时代发展的脉搏，在机遇和挑战中，获取了持续增长的动力。第四次转型，将是华润再一次超越自我、迈向卓越的重要契机，也将是影响华润未来能否成为一家优秀的全球化企业的关键时期。

转型不是一蹴而就的骤变过程，而是一个逐步发展的演变过程，相较于转型发展的目标，我们更需要关注自身能力的建设。华润过去的发展，将重心放在了“做大”上面，在“做实”、“做强”、“做好”上面着力不够，存在着大而不强、大而不实的问题。未来我们要实现成功转型，必须要补齐短板，在这个过程中，企业的发展模式、增长方式、业务结构、区域布局、管控手段、思路方法，都需要满足转型的需要，积极主动地调整、变革。我们的战略规划也必须体现转型的思路，抓住能力建设的薄弱环节、牵动全局的关键问题，为推动华润转型发展指引方向。集团在“十三五”期间提出了“双擎两翼”的战略发展构想，提出了“5M”的发展理念。今年，又将“转型、创新”确定为年度管理主题。我以为我们要重点关注以下几方面工作：

一是打造新兴行业，培育新增长点。“十三五”期间我们不能因循守旧，一定要发挥我们成功的经验，也就是华润产业并购和整合的能力。一方面沿着现有业务价值链的上下游，扩大新能源、生物制药等领域的比重，另一方面探索进入国家战略性新兴行业，力争像当年培育电力、燃气、医药那样孵化出若干新兴产业。

二是优化资产结构，提高资产质量。要进一步加大产业调整力度，择机退出没有发展前景的行业，坚决淘汰落后产能，清理僵尸企业。要进一步通过整合，减少管理层级，提升管理效率。以战略价值和经济社会发展趋势为导向，进一步调整产业结构和区域布局，要尽量将资源向新兴的、高增长的产业配置。同时，要下大力气做好亏损业务的扭亏工作。

三是加快海外拓展，发挥协同效益。国际化是华润未来发展的必由之路，我们需要充分利用两个市场、两种资源，全球配置资源和竞争要素，要加速消费品“好产品、好渠道”策略的实施，控制优质资源，提升渠道价值。电力、水泥、地产、燃气等利润中心要继续推进国际化工作，争取早日实现新的突破。我们要加大对香港民生产业的关注力度，增加对香港的投资。要最大限度地发挥集团多元化业务的优势，找到多个产业合作共生的核心价值，达到互利互惠的共赢目的。

四是完善体制建设，推动创新发展。我们要通过价值导向、激励机制、资源投入等手段，在全集团建设创新体系。为培育创新项目，集团已经决定组建大健康、商业地产、华创消费品、能源、微电子等9个产业基金。与产业基金相适应的管理办法，特别是基金经理人管理机制要尽快出台。基金经理人拥有对项目的建议权，有跟投的义务，也有分享的权利，这是一种既有激励，也有约束的机制安排。我们要在集团内，为营造创新氛围构建良好的基础条件，建立健全允许失败、宽容犯错的容错机制，为敢于担当者撑腰，为敢于担当者担当，最大限度调动广大干部职工的积极性、主动性和创造性。同时，我们应当时刻关注我们的同行，树标杆、找差距。各SBU、BU在探索新的业务方式、新的管理方式和新技术的应用上，绝不能等，更不能靠，要有引领行业发展的创新意识。