一位两家央企棱光实业退休董事长最大遗憾：为

本文摘编自微信公众号“Alpha”（ID：Alphathinktank），首发于2019年11月22日，标题为《“双料董事长”宋志平卸任后首次公开演讲：必须推开国企改革最后一扇门》，不代表瞭望智库观点。

63岁的宋志平有很多标签：

首位同时担任两家央企的“双料董事长”；带领中国建材集团和中国医药集团两家央企双双进入世界500强的“中国的稻盛和夫”；因带领企业实施大规模混合所有制改革而被称为“混合所有制改革教父”；出版10多部个人管理专著而被誉为中国的“企业思想家”……

在11月17日上周日举行的2019彼得·德鲁克中国管理论坛上，以中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长身份出席的宋志平发表演讲。这也是他于11月13日卸任中国建材集团董事长后的首次公开演讲。

以下为演讲精编：

改革开放这些年，我们在企业的管理过程中，从不懂到懂到现在我们有这么多的500强，我们的管理水平应该说和40年前相比已经是今非昔比、有极大的提高。在这个过程中，我们不能忘记德鲁克先生他在管理里面给我们的帮助。

德鲁克先生还告诫我们，中国的事情应该由中国人自己把它做好。也就是说，我们简单地去学习西方的管理理论很难解决我们自己的问题。所以，我们必须洋为中用、古为今用，按照这样一个想法我们来学习德鲁克的理论。我觉得这是德鲁克的真知。

1 机制革命

我今天想跟大家谈的题目，可能谈德鲁克谈的不多。但按照德鲁克的实践理论，我觉得今天中国的企业，包括全球遇到一个比较大的问题，那就是：在企业中，到底利益应该怎么分配？

这样一个问题带来了一系列的问题。所以我今天给大家讲的题目是《机制革命——让企业成为共享平台》。

企业应该是共享的平台。我想这也符合德鲁克先生的精神。大家知道，美国1979年大企业圆桌会议制定了一个原则——企业所有者利益最大化，即所有者至上。

这个理论指导资本主义社会到今天。但最近美国大企业圆桌会议发现这个理论有问题。所以，他们提出来：企业其实是应该照顾到利益相关者，而不应该只照顾到所有者。

恰恰是因为这样的一个理论，使得企业在分配上，在过去这么多年一直把所有者至上放在第一位。现在我们要重新来想这个问题，要重新修改规则。

我们的企业究竟是为了什么？我觉得应该把所有者、经营者和员工都考虑起来，员工不光有工资，应该让他们分一点公司的财富，这才合理。

所有者确确实实投了资本，但企业的财富不能都归现金资本所有。有人说公司是所有者的，我说公司是社会的。所有者和公司之间，所有者是个投资人。

现代有限公司的核心是“有限”，它保护所有者只负有限的责任。同时，它也限制了所有者的权力。不是说公司去维护所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。

过去讲董事代表股东利益，其实董事应该代表公司的利益。所有者不得操纵董事会，这应该是我们现在要做的。因为公司是有独立的法人财产权，所有者只能享受所有者应有的权利，而不能超过这个权利，也不能控制董事会。

董事会要对公司负责，每位董事对自己负责，这是大逻辑。可惜我们并没有这么做，也没有这么想。我觉得现在应该是改变规则的时候了。应该让所有者和经营者、和我们的管理者共享企业的财富。

我去年到华为，跟任正非进行过一次畅谈。大家问为什么华为崛起了？我觉得是两点：

有任正非这样一个企业家精神

有任正非的财散人聚的机制

他告诉我，就是分享。所有者、经营者和管理者分三份，他说所谓资本都在这些经营者和技术骨干的脑壳里。

去年我去到万华，是烟台一个国有小企业，经过几十年发展成为中国的“巴斯夫”。去年640亿元的收入，164亿元的利润。国企是可以搞好的，但必须改革才能搞好，改革能成功，才能成为现代企业。

万华是怎么成功的呢？恰恰也是用了共享。国有股占20.6%，员工持股占有20%，剩下是散户。同时，万华的科技分红很厉害，只要谁的技术创造了效益，拿出效益15%奖励你，一分五年。

恰恰是因为这种机制，万华成为国企改革的一面旗帜。恰恰因为科技分红这样一个机制，使得万华成为在全球化工领域里面一个高端的化工厂。

大家戴的眼镜片是树脂的，全世界只有3家能做，万华能做。这个眼镜片的树脂要30多万块钱一吨，而普通树脂只有1万多块钱一吨，为什么万华做得出来呢？是因为这种共享机制。

说到共享，其实我们并不陌生。清朝晋商年终分红的时候，东家一份，掌柜和账房先生一份，伙计们一份，这样分配。所以有了晋商票号那样好的一种经济体。我讲这些的意思就是说，一定要改变我们现有的分配规则。

十九届四中全会有一段话这样写道：要着重保护劳动所得，增加劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重，健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素的市场评价贡献，按贡献决定报酬的机制。

这段话是讲，我们不能只说资本和土地取得报酬，包括数据这些都成为今天共享的要素，十九届四中全会也是第一次把分配机制放到了国企改革。

这确确实实是我们现在该思考的一个事情。不光国企、包括民企，国企要改革，民企也要改革，好的所有制并不一定有好的机制，民营企业也不是哪个企业都像华为，关键取决于所有者的开明。

2 推开国企改革最后一扇门

接下来介绍一下国企改革现在在做什么。尽管上礼拜我已经正式退休了，但我是中国企业改革研究会的会长，这还是很沉重的一个担子。

前几天有媒体问我，说我做了40年的改革，要离开岗位最大的遗憾是什么呢？我说最大的遗憾，就是没有在国有企业建立起这种充满活力、能够共享的一个机制。

我在离开央企的最后，写了一篇万字长文，叫《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》。这就是我第二个观点。

国企改革改了40年，大家说改革怎么这么漫长？我们过去说到2020年基本解决改革的问题，最近大家看国务院改革领导小组开会，说要在未来三年攻坚来解决问题。

难在什么地方？国企今天的改革我可以说解决了大部分问题，因为把国有经济和市场结合是世界难题，全世界都遇到了。西方的企业既搞过国有化，也搞过私有化，但搞不来，最后全部都私有化了。

但中国是社会主义国家，我们不可能全面搞私有化，我们要探讨把国有经济和市场经济相结合。有没有这样一条道路，我们在实践。

应该说40多年我们找到了这样的一条道路，那就是混合所有制。混合所有制把国有经济和市场紧紧结合在一起。

如果不是混合所有制，中国的央企和中国的国企就没有今天，中国央企70%的资产是在上市公司，如果没有这场上市改造，今天中国的央企和国企还存在吗？很多都不存在了。

中国央企和国企的发展、竞争力源于改革。改革的逻辑是什么？

一是体制上。国资委管资本，从过去管人、管事改成管资本为主。

二是制度上。现代企业制度，2004年提出四句话、十六个字——“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这里最难的是政企分开。但现在我们能做到，所有国有企业都从过去的《企业法》改变成了《公司法》，也就是所有的国有企业都是《公司法》注册，这也是很大的一个成就。

三是改机制。过去国有企业开始的时候是干多干少一个样，干和不干一个样，工资能升不能减，职务能提拔、晋升不能降。企业入门后就是铁饭碗、铁交椅、铁工资，能进不能出。这就使得国有企业没有效率，使得国有企业大规模倒闭。

我们把三千万员工扔到改革的半路上，让他们下岗，每每想起来，我心里就隐隐作痛。大家跟着我们做了那么多年，突然有一天告诉他，我们在竞争中失败了，对不起，给两万块钱，你回家吧。这都是我们发生过的事情。

那时候我们提出的叫“三项制度改革”，劳动制度、分配制度和人事制度，解决的就是能上能下、能多能少、能进能出，解决的就是效率问题。

但今天我们到了一个财富时代，今天的改革肯定不能再用过去的办法。所以，今天我们的机制还要进行新的突破。

去年在国有企业改革座谈会上刘鹤同志说，“伤其十指，不如断其一指”。“断其一指”指的就是要机制改革，要激活国有企业的微观活力。最近国务院国有企业改革领导小组开会，也是最后落实在机制改革。

最后看这种逻辑，我们改体制改制度，到底是为了什么？如果我们改了体制，如果我们改了制度，如果我们的机制不改，如果我们企业里的这些微观的活力没有，这个体制改和制度改毫无意义。

所以前面的改革是为最后机制改革铺垫。但机制改革真的很难，难于上青天。难在很多管理层害怕企业的经营者，害怕企业的员工富裕了。

所以，我说其实这些改革发不了大财，只能是打造更多的中产阶层，减少两极分化，这是一个进步的意义。

同时，我们要提高企业的效率、又要共享，用什么样的办法才能达到？就是机制革命。机制的东西改了以后，既能够保证效率，又能够共享，最后还保证了所有者利益。

没有机制都是废铜烂铁。每一年都要清理“僵尸企业”。为什么成为“僵尸”？为什么“僵尸”层出不穷？就是因为我们没有机制。

我们的三段式改革走到了最后，必须推开这扇门，在这个问题上不能再犹豫。我们必须放手一搏，与其落后，与其死掉，不如放手一搏去改革，获得新生。

央企、国企今天的生存者都是因为改革创新有了今天，如果今天不继续改革和创新，明天我们依然会死掉。

3 从“老三样”到“新三样”

面对机制革命，到底我们在做什么？我们在从“老三样”到“新三样”。

“老三样”刚才给大家讲了，就是“三项制度”。其实即使三项制度，我们今天并没有做彻底，甚至有的企业还在回潮。在三项制度的问题上只能半市场化，但即使半市场化，也给国企带来了强大活力。如果没有半市场化，我们也没有今天。

但今天到了财富时代，我们给予员工的不应再是那点工资和奖励，应该让他们分享财富。所以我们现在推出了“新三样”改革。哪三样呢？

1、员工持股，骨干持股

中国建材在合肥有一个水泥设计院，2003年搞了员工持股，70%是院里的，30%是骨干的。有6家员工持股公司，这家公司发展到今天，成为建材行业里最好的一个院。有些上市的院都没有它好，为什么？虽然上了市，内部并没有机制。

2、管理层股票计划

在上市公司里边给管理层设置股票期权、限制性股票和股票增值权，在这三个权利里边，我还是比较喜欢股票增值权，也就是西方人讲的影子股票，因为不动钱，让员工去买那么多的股票，怎么现实呢？

所以现在我们都在推这个东西，实际上是一个股票增值给你的奖励，因为是上市公司了，管理层必须和买股票的股民利益同向，如果自己的管理层都不拥有股票，投资者凭什么买你的股票呢？

3、工厂进行超额利润分红权，即我们的额定利润之上多做的那些要拿一部分出来给管理层和员工，也就是分成。

大家知道张五常有个“佃农论”，就是讲的佃农把地租去，交租子是一定的，剩下的归佃农所有，也就是分土地的收益分成制，这比找长工好，长工是每天付工资的，收成和他没关系。

我就常常想起，小时候看的动画片《半夜鸡叫》，周扒皮为了长工干活，每天晚上半夜里就捅鸡去，让它们打鸣，然后高玉宝他们就下地，可他们不会好好干，因为没有机制。

机制很重要。中国建材的工厂现在就是这样施行：15%的超额利润分给大家，其中一把手分10%，班子分20%，职工大家分70%，效果非常好。

由过去“要我做”变成“我要做”，采购的人员一定要压低价格，工厂的人员一定要解决跑冒滴漏，降低成本，销售的人员一定不能盲目降价，同时要收回货款。在这个过程中，不就是机制在发挥作用吗？

我以前在北新当过厂长，前边八任厂长做得一塌糊涂，我接这个工厂时濒临倒闭。我当时30多岁，很年轻，我不懂管理，但我懂人心。我问员工，你们干吗这样？员工说我们好多年没分过房，好多年没涨过工资。

我终于明白了，明天开始挂上个气球，上面带个调幅，“工资年年涨，房子年年分”，气球飘上去。几千名员工看到了这个气球，马路外边也看到了气球。

我当了十年厂长，那个企业成为优秀的上市公司，去年税后利润24个亿。当年那个气球挂上去的就是个机制。有了机制不需要神仙，没有机制神仙也做不好企业。这就是我的体会。

但这比登天还难，为什么？

我刚才讲到新三样，我们的股权，员工持股，现在限制不能超过30%，一把手的持股不得超过1%。股票计划限制无论是赚了多少钱，最后兑现的时候不得超过收入的40%，剩下的股票通通注销。你搞超额利润分红权，有一个工资总额在那儿限着，超过工资总额那不行。

也就是说，给你限制了。

我希望未来的改革破掉这些限制，我们还能往前再迈一步。

我们还是要解决抱残守缺，那些传统观念和条条框框就叫“残”、就叫“缺”。我们要把这些做好，机制做好，因为机制的革命可以让企业达到共享，同时可以提高企业效益。

我讲这一大段话也是想跟大家讲现在企业所遇到的问题。

我在国企待了整整40年，1994年，我就是北新建材的董事长，那时做百户试点，我当时认为国有企业上了市，就是股份公司了。当时我们的方向是股份制改革，认为股份制改革了就不再是传统的国企，就完全市场化。

不知道是从什么时候开始，我们的文件里规定，所有对政府、政府部门、官员的规定，后边都加一句话“国企参照执行”，后边有个括弧：含国企绝对控股和相对控股企业。所以，我们上市后分分钟又都回到了传统国企的那个体制。

十八届三中全会的决议非常好，决议里把混合所有制作为基本经济制度的重要实现形式。什么叫混合所有制？

就是国有经济和非公经济交叉持股、互相融合的制度，而且在混合所有制里边可以搞职业经理人，可以搞员工持股，打开了大门。我觉得时代又来临了，大门又打开了。

有人又提出来说，混合所有制里也有国有混合，国有混合仍然视同国有企业。我一想坏了，这又勾了回去。这些年为什么我做改革发展研究会的会长，我是想真的在这方面努力。

我们遇到了挑战，就是竞争中性。我们必须是竞争中性，我们在市场上竞争、和民企竞争、和外资竞争，如果我们带着红帽子去竞争，那公平吗？

我们必须要改革自己，成为混合所有制。

国有资本做强、做大、做优，不见得每一个国有企业都无一例外地做强、作大、做优，国有企业的个数、家数也没有必要越多越好，我们要抓大放小。我对改革还是充满信心，但我也觉得改革步履艰难。但我总讲一句话，“不信东风唤不回”。